组织优化与岗位要点.doc

第一讲 组织结构的重要性 人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 ◆ 导演的作用 安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进…… ◆ 跑龙套的作用 收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导…… 岗位分析组织结构优化的作用 岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。 德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。 这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。 【案例】 组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。 怎样做组织结构优化 如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。 第二讲 透视组织结构（上） 组织结构的定义 对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。 ◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。 ◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。 最常见的组织结构 尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。 直线职能结构 图1-1 直线职能结构图 【图解】 总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。 直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。 采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。 矩阵式结构 图1-2 矩阵式结构图示 有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。 尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。 事业部结构 图1-3 事业部结构图 例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。 表1-1 事业部式组织结构特征 适用条件 环境 规模 战略目标 中度到高度的不确定性，不断变化 大型 外部有效性，适应环境、满足顾客 组织特征 经营目标 计划和预算 正式权力 重视产品线 基本成本和收益的利润中心 事业部经理 优点 缺点 1.适应不确定、高度变化的环境 2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客 3.跨职能的高度协调 4.在产品较多的大公司效果最优 5.决策分权 1.失去了职能部门内部的规模经济 2.事业部间缺乏协调 3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高 4.产品线之间的整合与标准化变得困难 实际结构与典型结构 直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后