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文化引航：用文化修复两岸管理裂缝 张国栋|文 台湾和大陆虽同根同祖，但商业环境的变化却随着政治格局迥异在人们各自心态、意识上却呈现出诸多不同，台商随着两岸交流的日益深入却不可避免成为一个值得关注符号。尤其是在企业管理方面，到底有没有一种力量能修复管理裂缝，促使大陆员工能和台湾来的投资人和高管休戚与共、齐心协力？笔者认为，文化倒是一个粘合剂，企业文化被认为是一个企业基业常青的秘诀，为什么？因为其核心是企业的价值观，这对于企业的生存和发展至关重要，首先，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背或者不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤；其次，建立共同的企业价值观, 对于提高员工的凝聚力、向心力很有帮助。只有员工有了共同的价值观体系, 才会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范，尽管通常呈隐性状态，但可以有效指导员工的各类行为，避免各类文化冲突有效确保企业经营管理平稳运行。我们常说世界大同，但这种同绝不是一同，所处的世界并不是接受的是统一的文化的熏陶，因此世界上各个角落的人们也不是过着同样的生活。这就要求我们必须研究不同的文化并提炼出共识，不但不互相排斥各自的相异反而给与对方尊重和欣赏的态度，用一种包容来换回整个世界人们生活的的和谐。在以往交通不便，资讯闭锁的区域经济时期，我们都醉心于自己的文化力争在本区域内为保持各自文化的纯洁性，对其他民族或地域的文化都用排斥来对待，不仅失去了相互沟通和借鉴的机会，还引发了许多本应该避免的冲突和战争。但当时就整个世界范围看，不同的民族具有不同的花样都形成了自己独具特色的文化。然而就统一民族来说，无论从语言、文字、血统、生活方式还是风俗习惯乃至意识形态都相当一致。但今天不同，便利的交通和发达的资讯已经编织成一张巨大的利益之网，人们的思维和行为已难以用单一的文化方式来控制了，于是就要求我们能在这种形势下尽快发现一种共识的文化和建立起一套规则。 企业也随着文化趋势，在管理上也引发了一场史无前例的变革，尤其是2002年作为世界上拥有人口局数最大的中国加入了世界贸易组织，完成了全球经济一体化的最后对接。这无疑开启了一个关于文化现象研究的新的时代。比如：西方的管理思想主张以事为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工原则，划分出不同部门，规划好所需职位。然后按照职位实际需要，拟好所需人才标准，撰写职位说明书，从而来选聘合适人员。而我们中国的管理以人为中心，喜欢因人设事。尽管工作分析照做，但都是以现有人员为中心量身定做。用这种方式再来规划职位、部门。如果考虑到现有该人员不太符合工作说明书要求，往往就在说明书结尾处加上其他等弹性条款，以便弹性应用，因人不同适当调整。中国的改革开放实质上是观念的变革和经济发展的需要，如何有效的招商引资/如何有效的利用外资/如何有效的管理外资？是不同阶段决策者们思考的核心问题之一。但对于进入我国国内的形形色色的外资企业包括合资、合营、控股尤其是跨国公司等无一例外面临如何在管理上克服水土不服的问题。这则牵涉到文化的冲突和融合的问题。 其实但就管理而言，台资企业曾是向西方学习和借鉴先进管理的中国企业代表，由于世界上先进的管理理念和实务较早地传入台湾，包括早期的绩效预算、目标管理、战略规划，近期的企业再造、扁平化管理、学习型组织等，在台湾企业界都已普遍流传。学习了美国、日本等国的管理，又经过了过滤和提炼、比较长时间的实践检验以及创新，已经成为中国化了的西方企业经验，很适合我们中国人自己的企业。陆企业在成长过程中遇到的大多数问题，台资企业几乎都已经有了或好或坏的答案。对那些在大陆投资的台资进行分析，它们初期发展一般都是先从利基市场进去；然后增加投资，扩大经营规模；逐渐追求市场的领导地位；发挥经营综合效应，进入其他产业。 以鸿海集团为例，早在1985年，董事长郭台铭就邀请当时服务于惠普的程天纵，带领鸿海当时所有高阶经理人在台湾中正机场旅馆闭关三天两夜，进行“竞争战略策略规划研讨会”，将整个企业的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，发展出一套五年发展站略。全公司的人都参与了这样的目标规划。这个计划，鸿海一直用到2003年，将近二十年。鸿海集团采取的就是利基战略，从计算机连接器制造开始，成为世界第一，再一步一步向部件以至整机制造迈进，它很早就开始充分利用内地资源和市场的地域战略，最终取代了宏基在台湾电脑业排名第一的地位。创始人郭台铭也成为目前台湾地区的首富之一。世界上最大的运动旅游鞋制造企业宝成集团的战略有类似之处，它成立之后就为耐克、阿迪达斯等知名品牌代工，成立后20年起开始地域扩张，到大陆建厂，然后开始垂直整合的扩张，先向上游鞋材生产的扩展，把皮革、胶水、模具、包装纸盒等上游价值链各环节全部控制，21世纪初又建成了自己的物流网络。以“康