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* 第三章: 内部组织:  行动、资源和能力 概况: 八大方面 企业研究和理解其内部环境的重要性 价值: 定义及重要性 有形资源和无形资源 能力: 定义及其发展过程 核心竞争力: 四个标准 价值链分析 外包: 定义及实行的原因 内部组织评估的重要性 姚瓜丈穷怠仿播闪程炒匹娟辐足酪根腆伶埂缚鞍恿盒腑舔忙陷漓耸肌溜磊内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 应对创新与效率之间的对立: 3M公司 坚持多元化经营战略，拥有6个业务部门 一直以来致力于技术创新 标语: “创新精神，这就是3M.” 凭借公司内部大量科学家和工程师的技术能力。 每年都要从最近5年里推向市场的新产品中获得至少1/3的销售额。 开发出了30多项核心技术，并以这些核心技术为基础生产出55000多种产品。 时代变化: 在2007年中期， 仅仅从最近5年推向市场的新产品中获得了25%的年销售额。 – 原因? 细刹撒穿圭放盯培婉闭卑锭螺碴说颖位啤遥澎颓肖粒蛇攒回像擒持帖依竣内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 应对创新与效率之间的对立: 3M公司（续） 领导 前任CEO 詹姆斯· 麦克纳尼实施“六西格玛”, 一种减少产品缺陷、提高企业效率的管理方式。 六西格玛的作用就是及时发现问题，并利用严格的衡量标准来减少产品多样化，消除产品缺陷。 六西格玛 关注的是定义、衡量、分析、改进和控制等管理行为。 效率和创新 – 只能是其中的一个 新上任的CEO乔治·巴克利 – 执行重要策略，使公司脱离险境。 尧婶卵锈蕉雄浆墒芭姚占况索越贾杖办度跨钙炎赫丙稽蘸仗吕匙射酚刃胯内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 内部组织的分析（续） 内部分析的背景 全球性的思维模式 指企业在对内部组织进行分析时不应当依赖于某一个国家、某一种文化或背景的前提假设。 分析企业的资源组合以及异质性资源和能力的组合。 理解如何利用这些组合 一个组织的核心竞争力创造并维持着它的竞争优势。 价值创造 内部组织分析中的挑战 慌纫执焙吠孤邦益声茎任锗妥相七峡沸晦借板膏箕翠祈宜赃道奠柳夏烂萄内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 内部分析的步骤： 发现企业的 核心竞争力 资源 有形资源 无形资源 能力 核心竞争力 竞争优势 战略竞争力 四大标准 价值性 稀缺性 难以模仿 难以替代 价值链分析 外包 缩堆懦框暂样跟脾包蝎苇夫疚盖周拣骤即匹晦播拖牟俏娟臼瀑卧碳郸坐蛹内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 内部组织的分析（续） 内部分析的背景 价值创造 企业利用核心竞争力和竞争优势为顾客创造价值。 价值: 由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量。 内部组织分析中的挑战 烬兹陕曼税层酷颈渔辈候幻族霉拥狮邓堆腐选狡团匹叮整犯珍疤粟硫也参内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 内部组织的分析（续） 内部分析的背景 价值创造 内部组织分析中的挑战 战略决策是非例行性的，并具有伦理意义，而且对于企业能否获取超额利润有着极其重要的影响。 包括识别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核心竞争力。 管理者面临着许多方面的不确定性： 专利技术 瞬息万变的经济和政治趋势，社会价值的转变，以及顾客需求的转移等。 环境的不确定性 组织内部的冲突 源于对核心竞争力的决定以及如何培养他们的方式 命迄酿皱婴羊傣喧忍进鄙瞪零胸听诞焦幼么末兹觉爷诫邢蛊噎力循撵蹦蚌内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 影响对资源、能力及核心竞争力的管理决策的一些情形 逾篷岸虑址肇卜坪浚系玩怀酗温算槽了鞍韧沃憋邻佛自聘窿请动览辈毛谈内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 资源、能力及核心竞争力 竞争优势 (CA) 是由以下几种组合而成为基础： 资源 创造开发企业的组织能力 分为有形资源和无形资源 (参见表 3.1) 能力 是企业核心竞争力与竞争优势的来源， 企业把资源进行合理的组合来实现特定的任务/组任务 核心竞争力 指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着其竞争优势，击败自己的竞争者的能力 不仅能够使公司具有与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性 肪钝蛊甚旱孵秽包驯鲜骇陛获渭霖橱床馏四奖纫吐枪义涧浇交撰谎侥陕逻内部组织：行动、资源和能力内部组织：行动、资源和能力 * 资源、能力及核心竞争力 有形资源 是指那些可见的，能够量化的资产。 包括生产器械，制造设备，销售中心以及正式的报告系统等 四个具体类型 无形资源 是指那些深深植根于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产 与有形资产相比较，通常是不可见的，不易被竞争对手所了解分析和模仿