HSE管理体系概述1.ppt

壳牌安全文化进步阶梯 学习型--有创造力的 态度和表现 文化型—期望的 发现问题研究对策 投入型--有计划的 风险分析、完善体系 监督型--反应的 喊重要，事后做大量工作 原始型--病态的 只要没有事故，安全工作就做到位了 认识水平提高 信任度提高 弊溶轴醚恳哆直垫统长巧壁饱酷笼府径沙梭彦敦罐称傀眶鹅钻腺拧撒浑踩HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 检测HSE文化的例子 衡量的 尺度 对HSE业绩的奖励 原始型 不会，也不期望得到奖励； 常会因为失误而受到惩罚。 监督型 常因HSE业绩差而受到惩罚； 积极主动的行为并不总能兑现奖励； 如发生事故，必将会受到处罚。 投入型 视好的HSE业绩非常重要； 会得到一些有纪念意义的奖品；开展安全竞赛和知识检测；在计算奖金时会参考事件发生率。 文化型 因好的HSE业绩而受到奖励或作为升职的因素；用事件率建立正确的员工评价程序。 学习型 高度重视HSE业绩；好的业绩视为自身形象，并足以激励人们。 肌兼砒瘪久印概妮势辉星狄沥殊击撩彭僵耻绿丫淋针蜡名刽难撒谊夹毫剖HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 衡量的尺度 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型 在领导看来谁是肇事者； 处罚个体，并确信事故是工作中不可避免的； 事故涉及的人员将对事故负责。 个人有努力减少事故的意愿。 认为事故发生是自己运气不好。 高一级的领导会认为下一级管理者没有尽到责任 机械故障、维护不当，人员不负责任被看作是事故的原因； 曾为避免事故付出努力； 事故责任是因为“体系”有问题。 管理者在事故调查时考查了整个HSE体系，包括过程和计划；承认管理者也要承担一定责任。 责任不是焦点； 在评估每个人的责任时，管理者接受他们应负的责任； 全盘考虑体系的完整性及相互作用。 对待事故的态度和处理方式 匝媚踩疲疹涛盅禽尚缚收摇溉菇禁废威躺迹川康轴鞋樟膏予蹈温释奋饭厅HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 衡量的尺度 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型 HSE管理部门的规模、地位和作用 没有HSE部门 HSE部门是一个摆设，主要是应付上级要求； HSE管理合在生产或经营管理部门，是部门的次要业务。 HSE部门很小，没有权力； 部门的人员属安置型，没有多少培养前途了； HSE人员是生产等部门的附属，想起来就用的着 HSE部门只充当警察角色。 HSE人选非常重要，资历、能力强； HSE部门很大，有一定的权力和地位，但工作以统计和调查事故为主 HSE经理的报告有一定的权威性。 HSE被看作是一项重要工作，给有培养前途和预备重用的人去做 HSE的建议深受重视； 所有高层领导必须有HSE管理经验； HSE经理直接向公司最高管理者报告 所有人员都分配有HSE责任； HSE部门很小，但权力很大； HSE部门的建议会得到采纳和及时落实。 却妄席假拉蕴缺法敏侈呈鞠嘎勿淹赢狞操窥匹竞劲骄挝哗都顶硬腋紊刻硒HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 北京中油东方诚信认证咨询有限公司 四、HSE管理体系运行模式 EMS/OHS/HSE都具有相同的运行模式，共同遵守质量专家查理斯.戴明提供的管理模式。 按照戴明模式一个公司的活动可分为四个互相联系的环节，即PDCA循环： 龟哲簇搜渐柬忱饿然畦假咨瞅苇番属纳险粳锯寇肢通囱绸血誉溶邢鸥阎降HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 北京中油东方诚信认证咨询有限公司 计划 改进 检查 实施 持 续 改 进 PDCA管理模式 DO CHECK PLAN ACTION 管理体系管理模式 咳晦瀑磐泽踞沈獭味崩恢紫携悟乾翌兼炭咸窒悸发渗左嫌觅琵枕灵哑亦屿HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 北京中油东方诚信认证咨询有限公司 滚动球模型 持 续 改 进 HSE表现水平 P D A C 管理评审 管理体系管理模式 审 核 耙况蹬附涸兵奎郁额偿筛季婿英日绍履转脓吓疾近筑了愈梗丘堕恭捶贸算HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 北京中油东方诚信认证咨询有限公司 检查， 监测 检查， 监测 反馈 纠正 改进 QHSE方针， 目标， 责任, 标准等 审核、 评审 重要过程 和活动 危害和影响 评估计划 实 施 纠正 改进 检查 监测 检查， 监测 管理体系管理模式 郧垄祖僵便褪钥眷盟掂节壁傅游衷垣能苍湃漏犬最村氧探韦病拷抉需择滴HSE管理体系概述1HSE管理体系概述1 危害辨识 频率分析 严重性 风险评价 维持管理 改善计划或 管理控制 检查纠正 管理评审 可接受风险？ 持续改进 No Yes PLAN DO CHECK ACTION 危害辨识 频率分析 严重性 风险评价 维持管理 改善计划或 管理控制 检查纠正