家乐福人力管理资源的优势.docVIP

人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者 面对2008、2009年全球金融危机，中国家乐福在消费不振的经济环境下，无论在营业额还是利润方面都以超出预期的增长完成了年度的经营指标。这样亮眼的成绩，人力资源也扮演了战略伙伴的角色。本期《人力资源》杂志特约记者王慧仪对家乐福中国区副总裁兼人力资源总监孟宜燕女士进行了专访，与我们一起分享家乐福在中国的成功经验。 在家乐福的中国执行委员会中，孟宜燕不仅是唯一的中国人，更是独一的女性，前不久代表家乐福中国在家乐福全球高阶管理层会议上领取了“用激情将家乐福发展成为市场的领导者”奖项。她谦逊地表示，家乐福的成功是全体员工共同努力的成果。 人力资源战略：培育人才、引导变革 王慧仪问(以下简称问)：请您谈一下从企业战略发展角度来看，家乐福人力资源部门扮演什么样的角色？ 盂宣燕答(以下简称答)：家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。 家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。 为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构(CCI，CarrefourChinaInstitute)。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。 问：就您刚刚讲的内容，请进一步谈谈为何人力资源部门是变革的推动者？ 答：家乐福的文化是不断跟着客户在前进，所以我们必须比客户更快一步。在快速竞争的市场环境下，人力资源必须扮演各项变革的推动者。例如，2008年劳动合同法颁布前后，我们以人力资源为核心，推动全体员工从上到下的训练，包括改变制度、系统设计、成本控制、员工内部训练、心理状态调适等，让家乐福在最短的时间内顺利完成任务。所以说，很多变革政策的出台和推动，人力资源部都参与布局、推动、执行，以及效益评估，让家乐福如同有机体一样不断茁壮成长。 更深一层的意义，我要谈的是“创新”。因为变革往往是伴随着创新而生，尤其当前经济不确定性高，我们更需要关注客户需求，不断创新才能领先市场，所以我们每一位主管都要有高标准的创新精神，而CCI在引领创新及变革管理中都扮演关键角色。家乐福的创新工作做得很好，我们在2008、2009年都有“创新日”，邀请高阶主管来分享创新想法以及实施的成功案例，并复制有价值的创新建议再快速推动到全国。我们积极鼓励员工勇于创新，不要怕犯错，这样才能保持长盛不衰的原动力。以企业文化为基础实施人才培育战略 问：对大多数企业来说，人力资源管理与企业文化建设都是一对密不可分的孪生兄弟，请您谈谈家乐福人才培育与企业文化的关系？ 答：我们以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。我们的观念是： “天下无难事，任何困难都有可能克服的”(Everything1spossible)，家乐福有战士的精神(passiontowin)，亦即我们有很强的战斗力。我们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”(15minsaheadofcustomers)为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。 在这种文化基础之下，我们很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了JohnKotter领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外我们也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。4、人才培育计划和接班人计划相接轨。5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这