市场竞争策略题材.pptVIP

相对于存量而言，增量总是有限的，“整合”更多的是四两拨千斤，以小博大，更多的还是以无形博有形。 传统经济物质性强，具有不可分享性。新经济非物质性强，具有可分享性。传统经济边际成本递增，新经济边际成本递减，反而如果应适量收费，成本摊薄了，传统经济边际效用递减，你越有钱，再增加一小点钱，对你效用越是不大；新经济边际效用递增，你越有知识，再给你增加知识，更多的知识对你特别有用。 在新经济的背景下，社会资源的开放度放大，企业的核心能力不仅表现为企业自身组织资源的整合，而且表现为对社会资源的整合。第一，企业的发展基础，将不仅仅基于资产规模的物质平台，而且更依赖于能力资源为核心的柔性平台。企业的适应性，决定了企业的生存死亡；而企业的创新速度，将主导企业的市场地位。第二，产业资本占领市场的有效方法之一，将是通过资产运作，可以达到生产运作不能达到的效果，将生产经营和资本经营结合，达到最高的集约化程度。第三，各种概念题材和故事都可能获得资本市场的注意与关爱，然后再完成产品到商品的转换，先有市值，再有产值，已经是新经济时代随处可见的发展模式。 谢谢欢迎交流 陈伟 e-mail:chenwei@ems.sspu.cn * 1为了弥补传统战略理论的缺陷，波特根据产业经济学中的结构－行为－绩效理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论。这一理论表明，企业要盈利就必须在具有吸引力的行业中竞争。 2在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》与《竞争优势》对战略管理的理论与实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的系统模式－－波特模型。这种模型认为，一个产业中投资的收益率取决于5个方面，其中3个源于“水平”竞争－－替代品供应者、新进入者与产业内部现有竞争者。2个源于垂直方面的竞争－－供应商和用户的讨价还价能力。 3每一种竞争力量的强度都取决于许多内在的结构因素，通过分析各种竞争力量及影响因素，然后识别、评价和选择所选定行业区域的竞争战略：成本领先、差异化与集中一点战略。最后实施所选择的战略。 4企业竞争战略理论的主要观点：行业吸引力是盈利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。但是，产业边界的模糊以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍然缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动性竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。 * 一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件与一身，可以模拟完成现实中的“实物变化”，比如1998年初，美国能源部要求IBM 建造一台巨大的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必要为了测试目的引爆真的核武器。 另一条路是“数据发掘”，也叫商务智能。这种计算能够“察看”大量信息并可以针对特定目的提供相关分析。例如，银行可以通过IBM的系统查看消费模式和其他人口统计数据，从而找出最有利润的那些客户。 微软、英特尔、思科、甲骨文、SAP都不能够清楚地回答三个问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前顾客消费方式未来会发生什么样的变化？ 如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手“转型”，这才是高明的战略定位。什么是所谓的“不战而屈人之兵”，IBM的“电子商务，随需应变”就是。 郭士纳的答案是，IBM不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老大，IBM也不会像思科、甲骨文、SAP一样去做中间部分的应用软件，甚至上层的外包。这些目前已证明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？ IBM做“解决方案”——为企业利用“计算机系统的网络计算”来创造利润或价值，因为技术并不能够直接带给用户价值，从技术出发的方案也不可能真正满足客户的需求，只有从行业发展趋势，从客户的商业战略出发提供的解决方案才能带给用户价值。 IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的“技术”，或是像思科、甲骨文、SAP针对的“单一应用”，都不能够清楚地回答三个基本的问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？ 正是这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答： 第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此IBM的解决方案，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。 第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“电子商务，随需应变”。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以电子商务就像当年电力、汽车等伟