服务接触三合一模型.pptVIP

結束 第七章 服務接觸 學習目標 以服務接觸的三合一模型來說明服務遞送流程。 說明組織文化與員工授權程度會影響到服務接觸。 區分四種對員工授權的組織控制系統。 根據顧客的態度與期待，說明顧客分類的四個類別。 甄選服務人員時，要有抽象式問題提問與情境式小狀況。 描述如何營造一種道德性組織氣候，以引導工作滿意度與服務品質。 討論顧客在共同生產劇本中的角色。 描述服務利潤鏈元素如何導向營收成長和獲利。 服務接觸 接觸係指顧客評估服務，並對其品質抱持特定意見的那一刻。每個關鍵接觸皆可能影響顧客對服務品質看法。例如帶行李到機場辦理登記、飛航中的服務、抵達時提取行李、、、等。 斯堪地那維亞航空(Scandinavian Airline)執行長卡爾生進行組織重整時特別注重服務接觸，期在服務品質上創造獨特且具競爭性地位。其組織圖上最頂端(以前在最下面)的是接觸顧客之服務人員。 導讀 本章將服務接觸以一個由顧客、服務組織、第一線服務人員三者的利益互動所架構而成之三合一模型呈現。 舉例說明成功服務公司創辦人如何建立一套價值觀與期待，用以鼓勵員工努力實現卓越服務。 討論徵選與訓練第一線人員的活動。 管理者如何致力於在員工間創造一種顧客服務之取向。 服務接觸三合一模型 服務特徵之一，就是於服務進行過程中顧客能積極參與，顧客與服務提供者間互動，如下圖所示。 Service encounter triad 圖7.1 服務接觸三合一模型 非營利組織較重是有效性勝於效率，但必須控制預算。 為控制服務遞送，管理者要求第一線人員必須照章行事，如此不僅限制服務人員之自主性與決定權，亦限制了服務範圍，導致無法客製化而引起顧客不滿。 第一線人員與顧客互動間亦有雙方欲控制之要素：前者欲控制顧客行為促使工作亦於管理；後者亦想獲得服務皆控制權，以獲得最大利益。 理想上最好情況是藉由合作以創造三皆有利之服務接觸。 服務接觸三合一模型-1 由服務組織主導服務接觸 為了講求效率並遵循成本領導的策略，組織透過實施嚴格作業流程將服務遞送標準化，但此舉卻會嚴重限制第一線人員決定權。 McDonald、Jiffy這些加盟式服務公司就是以主導服務接觸之成功案例。其成功部分原因乃教育顧客不要在服務中期待哪些東西，一切依規定辦理，但缺乏個別顧客問題解決能力。 服務接觸三合一模型-2 由第一線人員主導服務接觸 當第一線人員擁有自主權時，可能會認為自己具有相當程度凌駕顧客的控制權。顧客也常會因為服務提供者擁有專業知識，而對他們抱持某種程度信任。 醫師與病患關係最能顯示出由服務接觸人員主導服務接觸之缺點，病患沒有控制權(下層地位)。 服務接觸三合一模型-3 由顧客主導服務接觸 標準化或客製化服務的極端程度代表顧客能否控制服務接觸。 以標準化服務而言，自助服務是顧客可以完全控制有限服務的一種作法。 例如具有信用卡讀卡機之自助式加油站，顧客並不需要與任何人接觸。 一個令人滿意及有效的接觸服務應同時平衡三方參與者之控制需求，組織能維持經濟效率，服務第一線人員接受適當訓練，同時顧客亦扮演溝通角色。 服務組織-文化 服務組織創造服務接觸環境，顧客與第一線人員互動發生於組織文化背景與實體環境中。 為什麼顧客會選擇特定公司進行服務消費?可能基於該公司聲譽或選擇良好消費場所。而聲譽主要基於公司文化或特性。組織文化定義為： 文化是一種由組織成員共享的信念和期待模式，並產生能有力塑造組織中個人或團體行為的規範。 文化是一個組織的傳統和信念，能與其他組織做出區隔，並為組織架構注入生命。 組織文化是一個具有共享傾向的系統，能結合所有單位並建立獨特的特性。 服務組織-授權 麥當勞透過現場製造成功地提供標準化餐點，但其第一線人員受限於程序與設計，大部份員工都是低薪，具有高度流動率。 一種新型服務組織模型正在成形，其可用倒T型描述其結構，可減少層層監督。 員工授權可由以下行動達成： 盡可能投資在人員身上，而非投資機器 用技術來支援第一線人員，而不是監督或取代他們 將服務人員的招募與訓練視為公司成功的關鍵 將所有員工薪資與績效做連結 下表列出四種組織控制系統，鼓勵有創造力員工賦權。信念系統是建立在良好組織文化上，界限系統定義員工主動全縣至，診斷系統定義要達成之可衡量目標，互動控制系統最適合顧問公司等知識產業。 表7.1 賦權員工的組織控制系統 第一線人員-1 理想上第一線人員應具備一些個人特質，包括靈活度、對模稜兩可狀況之容忍度、在情境線索下監督並改變行為能力，及對顧客之同理心。 甄選：目前並無一項可靠測試工具用以衡量一個人的服務傾向，但可運用各種面談技術、抽象式問題、情境式、小狀況角色扮演評估第一線人員的方法。 抽象式問題提問：問題屬於開放式，可了解應徵者是否能融入服務情境並結合過去經驗所得到的資訊，例如『過去