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李宁2012年巨亏近20亿元 上市八年来首次亏损2013年03月30日 02:17 经济观察报 　李宁式困局 王芳 李缘 闫薇 肖坤　台上，李宁正襟危坐。浓重的双眉一直紧皱，花白的头发平添了一丝疲态。　3月26日，上午11点，香港岛金钟道88号JW万豪酒店，李宁(2331，HK)2012年度业绩发布会。亏损接近20亿人民币，为上市八年来首次亏损。　12点发布会结束，有记者抢问他为何一直皱眉，李宁回答说“压力很大”。又问谁给你压力？答：“很多方面，包括(来自)股东的压力。”又问如果一直打折促销，李宁品牌会否和廉价画上等号？李宁和拍档执行副主席金珍君都没有正面回答。　跟香港记者打完“仗”，12点30分，仅半个小时的休整后，李宁坐进了视频会议室面对北京的记者，衬衫领口松开。金珍君则依然衬衫领带一丝不苟，用流利的中文讲述李宁的转型，这位TPG(德太投资)的合伙人曾带领过戴尔[微博]韩国、达芙妮等公司创造转型奇迹。　单从营业额看，李宁67.39亿元、安踏76.22亿元、特步55.5亿、361度49.5亿、匹克29亿，排名相比2011年略有变化。而代表公司健康程度的存货周转天数和应收款项周转天数，李宁分别是90天和97天，远落后于安踏的51天和34天。但即便安踏(2020,　HK)也遇到了上市五年以来业绩首次下滑，净利下滑21.5%至13.58亿元。匹克(1968,　HK)净利下滑幅度高达60.1%至3.1亿元。　“闭着眼睛也挣钱的时代结束了”，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博里写道。过去两年时间内，丁世忠亲自“拉网踩点”走遍了中国超过500个地市。调研结果令其慨叹“中国遍地是黄金(1596.40,-9.80,-0.61%)”，但之前做得不够，比如店铺的零售标准、精细化管理。与此同时，李宁也在经历了公司战略失误、人事震荡、库存危机之后，决定回来重新执掌运营，领导公司变革大计。　中国体育用品行业集体迈上了变革的生死线。　歧途3年　多年来忽视销售终端，过度依赖批发销售导致库存积压在2011年已经显现出问题。　李宁2012年中报显示2012年上半年收入38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%，同期安踏收入39.34亿元，净利润则高达7.7亿元。　当时，情况似乎已不能更糟了。2012年7月，李宁公司原CEO张志勇卸任，李宁宣布重新回归执掌公司，在接受《经济观察报》专访时他玩笑说，“我现在走出去，人家说，你还活着？好像我要跳楼了似的。”他很乐观，“没那么严重。我的冠军之路也是在不断地调整过程当中走来的。”　而今，从业绩看，情况更糟了。2012年财报主要指标一片惨淡。集团收入为67.39亿元，同比减少24.5%；毛利25.50亿元，同比减少36.9%；权益持有人应占溢利为亏损19.79亿元。执行副主席金珍君解释称，这次近20个亿的主要亏损来源是公司主动做的一次性调整，在2012年年底把所有账上的风险做了一次性清理，这样就可以从2013年轻装上阵。　截至发稿，6家赴香港上市的中国体育用品公司翘楚们，2012年的一份份成绩单都已摆在面前，整体形势严峻。“正是这个时候，大潮退下去，才知道谁在裸泳。”安踏副总裁张涛接受《经济观察报》专访时说。　李宁说，早在10年之前，就应该聚焦于国内市场，但是他没有坚持。原因是这10年有太多的诱惑和机会。　上世纪90年代末期，出现了中国消费品业的一个黄金拐点——人均收入突破1500美元大关。消费和休闲类产品的支出占到了整体支出比例结构的一个新的部分，人们除了满足基本的吃穿住和用之外，开始向休闲类、运动类的需求转化。　当时安踏刚刚成立几年，现任副总裁张涛1999年入职联想，得知必须穿西服。“那时候我们就渴望着周五那一天，因为周五可以穿休闲装，百花齐放，穿耐克、穿安踏、穿李宁。 ”　体育用品在中国进入“闭着眼睛都能挣钱”的时代。丁世忠说，“货批出去，就有40%的毛利。”　因为需求巨大，所有品牌都依赖于单店数量增长，只要开一个店就能挣钱。张涛回忆说，有时候在一条街上开一家店，发现人流很旺，再开一家，还挣钱。再开一家店，还挣钱，一直开到第四家店不挣钱了，才不开了。　这时候，大家的模式都是“品牌+批发”，更多是把管理标准、零售标准、品牌标准下达给经销商，“至于经销商执行的力度和自身管理能力之间有没有差距，没有很直接的感觉。”张涛说。　所有的人不是没有预见过现在这种状态，因为大家都知道，好梦不可能永远做下去。可是根深蒂固的想法就是那样，“把碗里的饭吃好了，然后再去盯着锅里的，瞅着田里的”，那个时候都是这样，先想提升自己品牌影响力、提高商品竞争力、提升店铺质量，然后提升加盟商的质量，管理和要求都偏粗放，因为当市场空间很巨大的时候，属于卖方市场。　卖方市场和买方市场的转折点是在2011年。一直到201