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让能力模型不再是奢侈品2fk0f6c1d——中小企业如何最大限度发挥能力模型的价值倍智人才高级顾问 傅成能力模型在企业中的应用越来越广泛，一项针对北美1000家企业的调查显示：将能力模型与企业经营战略挂钩的公司在三年股东总回报上比未将两者挂钩的公司高出20个百分点。由此可见，能力模型对企业的发展至关重要。然而目前而言，能力模型对中国大多数中小型企业来说却是个奢侈品，可望而不可即。原因有三：第一，花费高。请一个外部咨询公司构建一个能力模型肯定花费不菲，少则十几万，多则上千万，这么高的成本对于中小企业来说是难以负担的。第二，见效慢。能力模型是个起点，有了能力模型到它真正给企业带来可见的价值还有一段较长的路程，如果企业高层短期内看不到能力模型的价值，可能最终只会雷声大雨点小，模型最终束之高阁。第三，变化快。大多数中小型企业都处于发展期，业务策略较为灵活，对人的要求可能也会随之变化。这样即使建好了一个能力模型，但是企业的用人标准已经变了，会导致能力模型已经不适用。上述的三个原因是能力模型在中小企业应用效果不佳的主要原因。那如何解决呢？其实能力模型价值的发挥依赖于以下四个关键因素：商业价值、全面性、可衡量性和持续优化。无论大型企业还是中小企业，只要能力模型具备了这些因素，那么发挥其价值也不是难事。下面将从这四个因素阐释如何才能发挥能力模型的价值，特别是中小企业如何才能应用好能力模型。成功因素一：商业价值能力模型的最终的、本质的价值是通过形成人才优势来促进企业商业利益增长。一般来说，构建能力模型的出发点有三个：业务发展的需要、过往成功经验和企业的文化价值观。对于中小企业来说，这三个来源中业务发展需要占的比重需要更大。因为对于中小企业来说，过往的高绩效人才能不能满足业务未来的发展是个未知之数。其次，中小企业的人员数量不多，文化价值观相对简单，很大程度上就是企业老板的风格。所以在这三个出发点中，中小企业的能力模型构建必须以业务发展需要为重心。（图1：中小企业构建能力模型的出发点）那么，如何才能保证能力模型的构建以业务发展为出发点呢？这时候首先想到的是需要一个懂业务的HR或外部顾问，有这样的人当然非常好，他们可以在资料分析和访谈中迅速把握业务发展的重点，从而得出对人的要求，但是对业务精通的HR和顾问都是很贵的！在看到实际效果前，中小企业可能很难一下投入很高的成本。其实，这里存在一个思维定势，为什么一定要HR精通业务呢？能不能让业务部门的人非常懂人、懂能力模型呢？当然可以，而且能力模型最终是要为业务部门所用，何不在构建能力模型之初就让他们更懂呢？传统建模都是非常懂人的HR或顾问深入各个业务部门调研、访谈、收集资料，然后将业务的需求与人才标准链接起来。新型建模是指HR或顾问扮演辅导者的角色，将人才标准教给业务部门，让这些懂业务的人自己去链接。这两种方法都是可行的，但是第二种方法的成本更低。因为人才标准比业务更加固定，不同行业、不同发展阶段、不同的业务单元的情况都不一样，要让HR熟悉这些不是不可能，很多优秀的HR都精通业务，但是这样要花的时间和成本都很大。相反，心理学和管理科学对人的研究基本是成熟固定的，有一个完整的框架，相比业务情况是一个更加标准的东西，学习起来没有那么大的难度。所以，现在唯一的难点在于如何能让业务部门更加快速上手，学会人才标准呢？一些咨询公司提供了这样的服务（像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker?能力卡片等），他们将对人的描述形成能力卡片，将虚无缥缈的能力、性格、动机这些心理学的概念给具象化，加速业务部门对人才标准的学习，从而解决了新型建模的最后一个难点。（图2：两种建模方式对比）成功因素二：全面性能力模型不应该仅仅是能力和行为描述，而是对人的全面画像。能力模型最终是需要拿来用的，所以在构建之时就应该想好怎么用。从下图可以看到，招聘是最容易获得业务部门和公司领导认可的领域，风险较低。而且中小企业的招人需求比其他领域的应用更加急迫，所以建议将招聘作为能力模型的第一战。（图3：能力模型在不同应用领域的认可度）然而，这并不意味着在招聘领域应用能力模型很简单。很多时候我们看到HR建好了能力模型，梳理出行为化面试提纲、打分表等一系列工具，要求业务部门按照这些来招人，却起不到很好的效果，甚至可能让人力资源部和用人部门产生矛盾。这是因为能力模型中的能力描述是一种相对软性的要求，完全按照这个招人的话，第一与业务部门在实践中总结的用人标准相差较大，第二，能力只是人岗匹配的一个要素，找人的时候还需要看很多其他东西。所以，一个好的能力模型不应该只有能力，还需要有对经验、性格、动机等其他因素的人才定义，在不同的应用领域，有重点的对人进行评估和考察。比如，在招聘领域，对经验的考察就是必不可少的，特别是相对成熟的岗位，过往的经验很大程度上就