授权的认知与技能专用课件.pptVIP

授权的认知与技能 一、关于授权的现状 跨越－变革过程 IBM董事长郭士纳： 你的下属绝对不会做你希望做的事， 他们只会做你要求和监督检查的事！ 公式一：1.1x1.1x1.1x1.1x……x1.1=3 公式二：1x1x1x1x1x……x1=1 公式三：0.9x0.9x0.9x0.9x……x0.9=0.333 哪敢授权呀！盯着做都出问题呢？…… 我其实整天听吆喝的，没权啊！何况他们…… 谁说我没有授权？我很信任兄弟们的…… 不授权吧，要权！授权吧，拿鸡毛当令箭…… 二、为什么不授权 授权是什么？授权不是什么？ 授权的好处？（为什么要授权？） 为什么会不授权？（中层经理的授权障碍？） 中层经理授权的特点？ 授权是什么 授权是通过别人来完成目标。 授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。针对某项具体任务和目标，放手让员工去干。 案例一： 作为一个中层经理，当上级委派你开发O区域新经销尚，你将采用什么方法？ A方法:研究任务，制定方案，分析资源，安排具体工作落实到每个成员。自己去解决每个问题，关注工作进展，直到任务被完成。 B方法：把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们决定实施过程、解决问题，你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。 授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单分工 授权不是助理或秘书的职责 案例二： 市场部史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广计划和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他解决在产品推销及促销过程中的问题，一会儿他要解决这个问题，一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果是他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他决定而丧失了机会。 授权的好处 培养下属及团队能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标； 提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力； 使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来，有时间发展新的技能 ； 使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰； 充分调动下属和员工的工作主动性和积极性； 有利于选拔和培养接班人，培养得力这助手。 为什么不授权 来自于高层的障碍 不愿授权、不善授权 来自于下属的障碍 怕承担责任、依赖上司、担心出错、想少事 来自于组织内的障碍 组织架构、职责分工、流于形式 来自于中层经理自身的障碍 怕误事、浪费时间、怕取代自己、觉得每人可授权 中层经理的授权特点 易受到上级的控制和影响 易受到人权、财权和其它部门控制 面对很多困，难需要更多的灵活性 要面对下属的“反授权” 授权的日常性较强、事务性较强 三、授权的三要素 授权，作为将权利转移给他人以完成某种工作的过程，包含三个要素： 职责描述 工作分派 权利分解 职责描述 在管理工作中，要明确： 工作职责不是因人而异，而是因岗位而异的 常见问题： 职责缺少、职责模糊、职责交叉； 难以有效授权、团队冲突多、组织功能不稳定。 工作分派 设定目标和制订计划 目标管理伴随着授权，还要有监督和纠正。 下达命令或指示 命令越多，授权越少；命令越少，授权越多。 制订工作规范 通过制订具体的职位工作规范的方式分派工作； 特点：事务性的、重复性的、可以规范化的。 权利分解 人事权－任用、考核、奖惩、给薪、开发…… 财务权－预算审批、费用支出、利润分配、成本控制…… 业务权－何时、何地、以何方式、做何事…… 业务权，就是事权，一般包括有： －做什么？ －达成何目标？ －用何标准来衡量？ －何时始？何时止？ －用何方式做？ －在何地点做？ 案例三：－下列行为有授权吗？ “小李，请你在5点以前，将这份合同传真给普乐公司李经理。” “小李，你抽空将咱们部门的客户档案重新设计一下。” “李经理，你要在2007年10月底以前，为本部门培养三位合格的中层经理。” 授权的4种类型 中层经理依据授权风险大小、工作难度、所需技能、信息披露等，将授权分为四类型，即： 四、授权的5个原则 权责对等 责大权小、责小权大、授权不授责 个性化授权 因下属能力、意愿和工作目标而异 适度授权 循序渐近 建立“约定” 适度授权 第五级：委托式 关注结果