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报业集团全面预算管理问题及对策 作者：@@@ 单位：@@@@@@ 随着报业集团现代企业制度的推进和文化体制改革的深入，越来越多的报业集团意识到全面预算管理作为综合性较强的管理手段在集团经营管理中发挥着重要的作用。浙江日报报业集团也在2010年实施了全面预算管理。从整个报业及本集团的实践来看，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也缺乏，在实施过程中不可避免的会存在一些问题，下面本文就从全面预算管理实践中存在的问题及对策进行阐述。 一、集团全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理认识存在误区 由于全面预算的编制是由财务部门牵头编制的，而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映。在预算的编制过程中，其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够。在集团下达了总体预算指标后，各媒体公司没有进行详尽的业务预算，而由财务部门在历史数据的基础上通过与各部门的沟通获取信息进行编制，编制的预算显然缺乏科学性。 （二）领导重视和参与不够 由于各媒体公司的预算指标是由集团统一下达，集团层面领导比较重视预算管理，而各媒体公司负责人会认为既然是集团已经下达的预算指标，并且认为预算管理是对其的一种约束，故不太重视预算管理，往往把预算编制的事情直接交给财务部去做。 （三）预算目标指令性 报业集团编制全面预算，一般都由集团党委根据集团发展战略，制定集团一定时期的总目标，然后对所属各媒体公司下达规划指标。报业集团由于其固有属性，更多的会带有一定的行政色彩，尽管预算目标是结合集团发展战略制定的，但是预算目标高度指令性。往往是集团直接根据战略要求下达到各媒体公司，而各媒体公司并没有对市场进行科学调研与预测，使很多预算目标与公司外部环境不相容，造成有些媒体公司指标过紧或过松，背离市场经济规律。 （四）预算管理机构没有发挥应有作用 报业集团大多设立了预算管理委员会等机构负责全面预算管理工作，但一般都是临时性的，没有建立一种长效机制。往往只是在预算编制阶段，一旦预算编制完成，该机构就不存在了。没有发挥其在预算执行、协调、监督、分析、考核等方面应具有的作用。 （五）编制方法欠科学 我国报业集团基本上拘泥于增量或减量预算一种编制方法，而较少采用如弹性预算、零基预算等方法。往往在上年实际完成的各项指标基础上，考虑下一年的影响因素，对不同的预算指标确定一个增长比例或减少比例，来制定下一年度的预算。这种预算编制方法虽然简单易行，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，也不符合各类预算指标的特点，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化，预算的准确性和时效性难以保证。 （六）执行缺乏有效控制　　为了确保达到报业集团预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，要建立有效的预算控制制度。但预算管理的实践中，很多报业集团缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。重编制轻执行是目前报业集团预算工作中普遍存在的问题，很多集团还没有建立全面预算管理体系，对预算的执行缺乏严格的监督制度。即使对预算执行相对重视的集团，也是仅仅将预算的执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，无法对所有支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度结合业务发生进度进行判断，比如根据已发生广告收入占总预算收入比控制广告费用开支，而广告收入各月可能波动较大，这样控制费用则会大大影响管理效率。 （七）缺乏科学的考评体系 尽管很多报业集团制定了一些考核指标，比如利润指标、收入指标、阅读率指标及其他附属指标等，但考核的重点还是放在财务指标上，尤其是突出利润指标，往往忽略其他因素，忽视发展指标。整个报业集团内部各媒体公司业务性质不同，考核指标也就不应侧重于某个指标上。并且考核和奖惩措施落实不到位。以预算标准考核媒体公司和相关负责人，并以考核结果对他们执行奖惩时，考核方常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，被考核方往往也会向考核方进行解释，过分强调客观因素。当被考核方未能完成考核指标时，考核方往往参照相关负责人上年度的情况做出一个折衷处理；当完成考核指标时，则给予奖励。这无疑缺乏应有的激励机制，使考核工作更多的流于形式。 （八）全面预算管理信息化落后 目前报业集团全面预算很少采用专门的预算管理软件。全面预算的编制、执行、监督、分析、考核等流程，基本上都是通过EXCELL等办公软件进行处理。如财务部门在汇总数据时会用复制加粘贴的方法将业务部门的预算进行合并。这样不但耗时，而且容易出错，一旦出错又不容易查找和修正。也使信息传递和共享滞后，缺乏有效的监控。 二、集团全面预算管理对策 （一）正确理解全面预算管理含义 全面预算管理是报业集