人力资源管理概论---案例分析(上).docVIP

人力资源管理概述 P29 案例分析 莱因哈德·摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。 他将这些成功归结为简单的ＨＲ管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。 在实施这些ＨＲ管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。这样，实际上是每个人在为自己工作。 在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。 金钱不是目标 在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。他甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。因此，他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同，当尊重投资人的利益的时侯，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。 因为这些，使默恩在德国企业家里赢得了“红色资本家”的称号。 尽管他的成功有目共睹，默恩依旧保持低调和谦虚的态度。在社交场合，人们很难看到他的身影，他坚持认为，站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。但他很乐意作为演讲者出现在公众面前，因为高级管理者不必成为明星，但必须使别人理解他的意图，所以默恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。 与参加聚会相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步，因为这样他可以考虑很多问题，而且这时候思想是自由的，往往可以从多个角度看待某个问题。默恩承认虽然有些与众不同，但这样的确为他带来乐趣。贝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger认为，默恩不是一个不懂娱乐的人，这位与默恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道“理查德·默恩不是不快乐的孩子”。 “领导意味着服务” 摩恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。尽管默恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理，但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。他一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为—个企业忘我地工作。 自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热衷于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露无遗。默恩明白虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质：“领导意味着服务”，默恩一直强调着并且亲历亲行。 正是如此，默恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，也就是说这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为—个现代化的股份公司，而不再是一个传统的家族企业。 通过这项措施，将贝塔斯曼的资本和管理权分开了：贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年默恩将他在贝塔斯曼有限公司的股份的68.8％转移到贝塔斯曼基金会：基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。 但资本的转移并不意味着表决权的转移，默恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。默恩已经是家族的第五代了，他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会。默恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上这是一个规范系统，而在德国和其他国