每个人创业前必须回答的几个问题.doc

每个人创业前都必须回答的几个问题 作者简介 阿玛尔·毕海德(Amar Bhide)现任芝加哥大学中小企业创业课程客座教授，此前在哈佛商学院任教。他曾是麦肯锡公 司的高级管理人员，还曾任E．F Hutton的一家专营贸易公司副总裁；毕海德教授还曾是负责调查1987年股市崩溃的 Brady委员合成员。毕海德教授著有《论政治与经济状况》一书，曾在《哈佛商业评论》上发表8篇文章，在《华尔街日 报》、《纽约时报》和《洛杉矶时报》上发表数篇文章。他撰写的关于企业治理的著作包括发表于《金融经济学》杂志 的“股市流动性的隐含成本”，以及《应用企业财务学》杂志上的几篇文章。 内容提要 产品多样化；一心一意全力以赴；聘用一名专业管理人员；控制好固定成本。这些是创业者们创建企业期间所整理出的一 些建议。为什么都是些互相矛盾的建议呢?因为在新生的公司．所有的决策都是可以信手拈来的。 阿玛尔·毕海德根据其8年来对几百家新生企业的观察，开发了一个三步连续提问法：创业者面临大量的机会和问题，必 须运用三步连续提问法来分清其中的轻重缓急：我的目标是什么?我是否有合适的战略?我能实施此战略吗? 在创业者为企业确定目标之前，他们必须确定自己的个人目标。例如，他们可能想要达到某一种生活方式，可能想试验技 术，或者想缔造一家长寿公司。只有在创业者明确了自己想要从企业中得到什么之后，才能决定应当创建什么样的公司， 准备冒什么样的风险，以及战略目标是否明确等。 然而。出色的战略并不一定能出色地实施。如果企业的缔造者没有雇用优秀的员工，没有吸引资本，没有在组织的基础 结构上进行投资，没有塑造一种与企业战略相适应的文化，企业仍然可能无果而终。 企业创建者还必须考虑个人角色的演化发展。如果创业者仅靠“放任自流”的方式，企业是无法做到自我维持的。早在勾 勒未来蓝图时，创业者就必须把公司当作即将破产一样进行严格管理。他们必须不断地获得新技能，并不断自问：目标何 在?如何实现目标? 在创业者们每年创办的成千上万家企业中，许多企业从来未曾启动过，另外一些则在经过一段辉煌之后，以失败告终。 有一家度过了6个春秋的调味品公司吸引了不少忠诚的顾客，但销售额却不到50万美元。该公司的毛利润竟不足支付其 日常管理费用，更不能为创建者及参与业务经营的家庭成员提供足够的收入。进一步的发展需要有巨大的资本注入，但 投资者和潜在买家对利润微薄的小型企业不感兴趣，而家族已经倾其所有。 另一家新公司却利润可观，发展迅速，从远东进口新颖产品，卖给美国大型连锁店。该公司的创建者拥有几百万美元 的净资产，还获得了“年度优秀创业者奖”提名。但该公司的可观增长迫使其重新投入其大部分的盈利，从而为企业不 断增多的存货和应收账款提供融资。而且，公司的盈利已经吸引了竞争对手，在利益诱使下客户也开始与亚洲供应商直 接进行交易。如果创建者不尽快采取措施，企业迟早要倒闭。 像多数创业者一样，调味品制造商和新颖产品的进口商得到了大量令人困惑的建议：将产品线多样化；一心一意全力 以赴；通过出售股权筹集资金；不要仅仅因为形势糟糕就冒险放弃控制；授权；果断采取行动；聘用职业经理；注意控 制固定成本。 为什么都是些相互矛盾的建议呢?因为新生企业的创建者们所面临的选择(问题)范围十分广泛。成熟公司的管理者可能 会问：我们处在什么样的业务中?我们应当如何利用自己的核心能力?创业者必须不断自问：他们想进入什么行业，希望 发展哪方面的能力。同样，创业者每天面对的组织机构的弱点和不完善之处，将会使一家成熟企业的管理者惊惶失措。 许多年轻企业缺乏战略连贯性、竞争优势、才能卓越的雇员、充分的控制以及明确的上下级关系。 创业者一次只能把握一两个机会，解决一两个问题。因此，就像对于蹒跚学步的孩子，父母应该更多地须将关键问题 与企业正常发展过程中的困难区分开来。 创业者不能期望找到一本权威的育儿书籍，能向父母提供具体的指导和慰藉。人类以多多少少固定的顺序，经历生理 和心理的成长阶段，但公司的发展道路却各不相同。微软、莲花(Lotus)、Worldperfect﹑Intuit等公司尽管在同一个行业 竞争，但发展道路却不尽相同。关于战略制定、组织结构以及企业创建者的角色变化，这些公司都有各自不同的经历。 适用于一家企业的经营方法，对另一家企业则可能完全不适用。创业者必须做出大量的决策选择，而且这些决策必须符 合企业发展。我在这里提出的框架及相应的方法，将有助于创业者分析其所处的形势；在面对的机会和问题中分清轻重缓 急，做出关于未来的理性决策。此框架基于我在8年中对几百家新生企业所做的观