OEC模式案例的研究[执行力].ppt

海尔绩效考评导向 不是以控制成本为中心→而是以增加价值为中心 增加顾客价值导向→把为增加顾客价值作为尺度 速度效率导向→以速度竞争为基础，把流程改造作为辅助导向 解决观念问题·质量→速度→效率→效果→效益→顾客满意度。 找到增加顾客价值的方向和工作→优于顾客的需求 找到非增值性工作→迅速调整→改进作业方式 解决流程问题→物流→商流→信息流的整合作用 建立持续改进的岗位职责→创新是经理人的天职 借鉴应注意的7个方面 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现 事事都创新 人人都经营 通过管事来管人 通过管人来管事 管理讲诚信 责任分解要到位 横到边，竖到底 天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。——老子 海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理 管理法成功的要点分析 最基础的做法——管理是严肃的爱！员工积极参与，修炼自主管理能力，提升职业发展空间。 第一 目标——“明” 每个员工都明确知道自己的目标。 第二 规则——“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。 第三 责任——“清” 没有内耗，只有竞争 第四 培训——“透” 人力资源开发的核心 第五 文化——“劲” 从人的价值观、心智模式着手 第六 控制——“严” 保证公平的关键字 第七 领导——“先” 身教就是最佳管理方式 第八 创新——“强” 管理工作是一种持续的推进模式 第九 精神——“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高。 姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ： 产量 型号 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 … 计划 实际完成 计酬 质量 废品 价值 其它 工艺纪律 管理手段——3E卡制 三E日清工作记录卡 1 状态维护 其它 物耗 超耗 文 明 生 产 定置管理 安全 卫生 劳动纪律 自计日薪 班长考核 其它奖罚 实得日薪 管理手段——3E卡制 三E日清工作记录卡 2 OEC考核台帐(A卡) 姓名： 职工编号： 车间： 班组： 可上岗位：  OEC考核台帐分A卡和B卡两课本份，A卡为年，月底考核表，每个员工每年一张；B卡为计酬、日考核表，每个员工每月更换一张，月底交厂计财科。 OEC考核台帐填写人为班长或班长指定本班组一个，人个必须签字认可。 职工编号为银行工资代发系统的部门职工编号，可上岗位中序号（1）为目前实际岗位。 物耗、质量、价值券由台帐填写人向车间主任索取后，填到B卡上，其他奖罚（如：现场、劳动纪律等）由部门分管的职能人员当日填写。 每日各型号产量均记在B卡背面；每日生产计酬(包括公休日、节假日加班)均要求填写在B卡下面，其中加班日生产只超高频酬不做考核；加班做盘点、现场整改等工作者填写到B卡背面。 OEC考核台帐的审核程序：填写人-班长（审核人）-个人-车间主任（复审人）-OEC台帐管理员-职能管理人员 年度考核 （人数） 1月份 （）人 2月份 （）人 3月份 （）人 4月份 （）人 5月份 （）人 6月份 （）人 7月份 （）人 8月份 （）人 9月份 （）人 10月份 （）人 11月份 （）人 12月份 （）人 当月 累计 月度考评 类别 典型事例 说明：1、本台帐每人一份，年底总情况做为本人年底考核的主要依据 2、综合排序说明：当月排序/各月累计排序，当月排序根据指标完成情况来定，累计排序为各月名次累计之和；年度排序以按照年度累加进行（年底累计加值最小，当年排序第一，累计值最大，当年排序电子最后） 3、图形说明：?代表最优 ?代表一般 ?代表最劣；每月的最优和最劣必须有典型事例剖析 4、考评与排序依据班级建设考核办法。 填写说明 质检处 质检处 质检处 成品库 物流配送 物流配送 分厂 分厂 分厂 分厂 减 2分/次 减1分/次 减 2分/次 减1-3分/次 减 2分/次 减 2分/次 减 2分/次 减1-3分/次 不按程序文 件规定办理筛选提货 筛选标志不明确，无筛选流通卡 筛选工操作不正确，造成物品损坏 成品库不按规定办理成品入库手续 业务员随便进入库区在库区违纪 分供方对物资标签填写不规范 材料无统一标识 不按照退料退料 无故拒收配送处送料 不