把脉人力资源管理的风向标.docVIP

把脉人力资源管理的风向标 ; 外部经营环境的巨大变化,不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带来新的、深刻的变化和挑战:市场需求在明显萎缩;而买方市场中,客户要求却变得更苛刻;经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧,大多数企业面临惨烈竞争的“红海”;企业中,有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑,人心开始浮动;集团内部,不同的子公司、不同的项目之间开始出现明显的苦乐不均;“寒冬”来临,大家都知道要苦练内功过冬,但对过冬的方式、方法、策略却各执己见…… ; 这就是我们所面临的现实环境。那么,在这种情况下,人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位,从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力,就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。 ; 需要说明的是,对以上问题的思考和讨论,应该建立在两个基本共识之上: ; 一是这里讨论的“人力资源管理”,不是“人力资源部门的”管理,而是“企业”的人力资源管理。它是所有的管理者,特别是高层管理者的核心职责与任务。 ; 二是这里讨论的“人力资源管理”,不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”,而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”,是“事物或方法所发挥的有利作用、效能”。打个比方,比如“心血管系统”的“功能”,是通过血液循环,随时调整分配血量,以适应活动着的器官、组织的需要,从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行,保持人体的健康与活力。 ; 职责一:在组织中树立和 ; 传播正确的管理思想和管理理念 ; 企业如果没有“管理共识”,则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程,以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这正是传统的人力资源管理职责履行中最容易被忽视的一个方面,在企业更需团结一致、和衷共济的时候,这个职责的缺失显得尤为致命。这方面最常见的两个严重问题是: ; 其一,企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准,不同部门、不同层级的管理者常常就同一个问题持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”,并常常为此“争论不休”,最后,往往不得不闹到“一把手”那里,通过“权力”来寻求解决方法。而权力解决的后果是:它常常是权宜的、妥协的、折中的,没有一般性的指导价值;当掌权者出现变更时,新的决策又会推翻旧的决策,于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。 ; 其二,企业的“一把手”“特别爱学习”,并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是,“一把手”所学东西常常十分庞杂,不但不成体系,有时候甚至自相矛盾,导致各层级管理者们被灌输了各种“流派”(甚至是对错相杂)的“知识”。于是,管理者们要么被弄得晕头胀脑,失去了学习的兴趣;要么就是“各取所需”,在将来和老板或同事的理论中“引经据典”,为维护自己的行为或立场辩护。 ; 因此,人力资源管理的专业职能部门必须把企业管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样,只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理等这些低附加值的常规事务性工作,而是要更加关注培训和开发的内容,以及其中传递的管理思想、理念是否正确等管理高附加值工作。为此,深入理解企业的经营管理形势、重点,与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通,在促进高层达成一致的基础上,把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去,就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。 ; 职责二:把整个人力资源管理的 ; 工作聚焦在提高员工“工作效率”上 ; 专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一,它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是,专业化分工也带来了一个致命的后果,就是让我们的专业人员变得“一叶障目,不见森林”,忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”,而是让企业变得更有竞争力。 ; 这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具至上”,以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候,常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。 ; 企业,作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织,其资源(包括人力、物力、财力)的开发、使用、转化的效率,是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个:一是效率的改善;二是技术进步;三是规模效应。 ; 具体到人力资源管理来说,就是必须把如何提高“全要素生产率”(尤其是“员工生产力”,或者说“员工工作效率”)作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上,无