管理智慧-重来.docVIP

《重来》 [美]贾森.弗里德 [丹]戴维.海涅迈尔.汉森 著 李瑜? 译/中信出版社 【慧阅读点评】 《重来》呈现的是一种更简单的经商成功之道，“计划百害而无一益”，“你不需要外界投资人”，“将竞争视而不见反倒更好”……书中推崇特立独行、个性、自由意识，可谓“新生代”的管理理念，或者说，它揭示的就是管理80后（和90后）员工的秘密所在。 【规模小不好吗？何必壮大？】 小公司并不是一块跳板，它本身就是一个伟大的目标。人们往往会问：“你的公司有多大？”话题虽小，可人们期待的答案可不是越小越好。这个数字越大，你给人留下的印象就越深刻、越专业、越强大。如果你说你有100多名员工，他们会欢呼雀跃：“哇！太棒了！”如果你的公司规模不大，你就会听到言不由衷的应和：“哦……还不错啊。”前者是恭维，而后者仅仅是礼节而已。 为什么会这样？为什么人们总是把扩张当作奋斗目标？除了满足虚荣心意外，“大”还有什么好处？（你最好能给我一个比“规模经济”更好的答案。）选择并保持合适的规模又有何不妥？我们会不会对着哈佛和牛津指手画脚说：“如果它们能扩大规模、开设分校、广聘名师、全球运营……，那么它们肯定能成为伟大的学校。”当然不会。这些都不是我们评估名校的标准。那又为什么要用这些标准来衡量一个企业呢？ 也许你的公司的最佳规模就是5个人，也可能是40个人，也可能是200个人。也没准只要你一个人加一台笔记本电脑就行。不要提前幻想自己要做到多大规模，要慢慢发展，走一步看一步--时机未到就大肆拉人入伙的做法，已经使很多公司走上了绝路。同时，还应该注意避免井喷式增长--这会使你扩张过头，错过了最佳规模。你有没有发现，小公司都想要变大，而大公司却梦想着变得更敏捷、更灵活？记住，一旦公司做大了，要想再缩小，就在所难免地要进行裁员、打击士气，还要完全改变业务模式。 你完全没有必要把向上爬作为你的目标。我们要谈的也不只是你的员工人数，还包括你的花销、房租、IT设施、办公家具，等等。这些事情并不会主动找上你，而是由你自己决定要不要背上这些东西。如果你决定带着它们上路，也就等于扛着一大堆麻烦出发。由于背负了庞大的开销，你只能强迫自己创立一种很复杂的业务模式--它运营起来更加困难、更加紧张。不要因为把小公司当作目标，就缺乏安全感。无论是谁，只要他所经营的公司能够持续发展、保持盈利，不管规模大小，都是值得骄傲的。 【在问题上少投入点精力，多关注不变因素】 当遇到困难时，人们的本能反应总是加大投入：增加人手、延长时间、加大投资，这一切做法只是使问题变得更大。但正确的方法应该是反其道而行之：削减。所以，少做一点，你的项目遭受的损失，就不会像你想象的那么大。事实上，这是一个使情况好转的绝佳机会。你要被迫使出一些非常规手段，筛选出真正有价值的东西来。如果你不断推迟最后期限、提高预算，你就会在这条错误的道路上一直走下去。 拜读一下厨师戈登.拉姆齐的《厨房噩梦》，你就会发现一个模式：在失败餐馆的菜单上，菜品总是很多。餐馆老板认为，做尽天下名菜，就能提升餐厅的美誉度，然而，上天总是报之以蹩脚的菜品，并带来让人头疼的库存。这就是为什么拉姆齐在工作的时候，第一步几乎总是删减菜品。他总是从30多个菜式减少到10多个品种。不是先增加菜品，二是先删减菜品，然后再把菜单上剩下的东西做成精品。 除了关注尽可能少的东西，还要尽可能关注不变的东西。很多大公司都关注即将到来的大事件。它们热衷于新鲜热辣的事物，追逐最新的潮流和技术。但这是一条愚人之路。一旦踏上这条路，你就会关注时髦、放弃本质；把注意力放在不断变化的事物上，而不是放在持久的事物上。你的事业的核心，应该建立在不变的基础之上。你应该投资那些人们现在需要、并且10年后仍然需要的事物。亚马逊网站就是一个很好的例子，它致力于精选商品、快速送货、友好的回赠规则，以及合理的价格。这些东西总是有市场的。 日本汽车厂商也喜欢关注不变的核心原则：可靠性、性价比、实用性。人们30年前就欢迎这类产品，到今天还是这样，今后30年也依然如此。对于37signals公司来说，像速度、简洁性、易用性以及清晰度，都是其关注的焦点。这是它们无止境的追求。10年后，不会有人突然醒悟过来，说：“哥们，我觉得软件还是难用一点好。”也没有人会说：“我希望我的应用程序跑慢一点。”要记住，时尚会凋零。只有当你聚焦于长久的功能时，你才会发现，自己把握了永不落伍的东西。 【养成对客户说“不”的习惯】 不要觉得“不”字难以出口，坦然些，如果你不愿意迎合某个客户的需求，只要彬彬有礼地解释清楚就可以了。唯唯诺诺很容易。人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计。很快，这些轻易过关的事物堆积起来，在你眼前越堆越高，你甚至都看不到当前该做的事情了。现在就要开始培养说“不”