管理案例：五粮液和茅台战略比较.doc

五粮液和茅台战略比较 　　中国白酒市场历来就是茅台与五粮液的战争，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，谁也离不开谁；茅台的头衔是靠历史和国酒的背景优势得来的；五粮液则是靠规模，靠纯粮。 　　多年来，茅台和五粮液热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液的风头已然盖过茅台，成为中国“白酒大王”，也使茅台一改过去相对低调，又自恃清高的姿态，大幅提升知名度，真正进入了公众视野。二者借角逐之势一骑绝尘，以高价位与其他名酒远远拉开了距离，成长为中国白酒业的两大顶级品牌，被视为“欢喜冤家”。 集团发展战略比较 　　茅台：专注主业　 聚攻高端 　　茅台集团总经理袁仁国说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。” 　　贵州茅台经历1998年茅台销售危机以后，逐渐转变观念，从过去“皇帝的女儿不愁嫁”变为国酒也要做市场，从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。 　　茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管它也一度受到来自茅台集团所发展的子品牌的困扰，但还不至于伤筋动骨。 　　尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在2003年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到2013年达到年产2万吨的目标。 　　在目标市场发展战略上，茅台酒 紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投 入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高 端市场占据着较大的市场份额。　　 　　五粮液：多牌出击　多元征战 　　五粮液的酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去，也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上的总体份额较大。五粮液还是品牌买断经营的始作俑者，由于金六福的成功引来了一阵白酒买断热，买断经营成了五粮液挖掘财富的金库。由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的相关系列品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”。所谓“1+9+8品牌战略”，就是要打造五粮液这一优势酒为1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。 　　五粮液在白酒行业发展空间还有多大，应该进入哪些行业，这是困扰五粮液的一个难题。因为酒业要发展受到很多限制，尤其是地理条件，出了宜宾，不可能再复制一个五粮液。在白酒主业之外，五粮液新的战略思路是利用五粮液品牌优势开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在同一品牌家族内“左手打右手”式的竞争。五粮液寄希望于保健酒成为其二次创业的主导产品和新的利润增长点。 　　保健酒是一个与白酒业有相关性，又有较大差异的行业，五粮液现有资源中许多可以与之共享，但单纯靠五粮液品牌的优势是无法得到市场认同的。保健酒与五粮液白酒品牌的共享度较低，五粮液可依靠的是现有的企业形象、渠道、研发力量和生产力量。五粮液需要在资源共享的前提下建立相对独立于白酒产品的产品研发、生产、营销及管理体系。 　　除了酒业多品牌之外，五粮液在其他产业的多元化之路也不平坦。到目前为止，五粮液在集团层面形成了以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺为主的多元化产业体系，但是这些行业经营还没有达到公司理想状况。　　 　　点评： 　　一个企业的发展战略如何，走什么样的市场化之路，是根据所有的产品、自己的企业、自己的实际情况制定的。 　　茅台与五粮液几乎是中国高档白酒代名词，面对日益萎缩的白酒市场，茅台与五粮液采取了两种不同的战略，以提高公司盈利能力。茅台选择了“做好酒的文章，走出酒的天地”的专业化战略，五粮液则走上了多元化的道路，谁的战略选择将会胜出，现在还不得而知。 品牌营销战略比较 　　 　　茅台：内忧外患　 一错再错　 　　从茅台