经理人如何打破常规.docVIP

经理人如何打破常规一个组织当中有三种人：第一种人是你的员工，第二种人就是你的顾客或客户，第三种人是你的经理。我们要做的就是从人本西格玛的角度去分析企业与这三种人之间的关系。 选人、用人中突破传统 ??? 一般来说，管理者或者经理人都有一些基本的功能和任务，第一是选人，第二是提出要求，第三是激励员工，第四是培养员工。 ??? 在选人前，首先要明白，花钱雇人是为了让他完成一个具体的工作需要。要雇他完成工作有几个必要条件：给他工钱；希望他能够成为一个积极的、有正面贡献的团队成员，而他的贡献应该用来建立一个和维持一个良好的工作环境；最重要的是，不管工作怎么样，环境怎么样，最后的结果要为组织的顾客带来价值。也就是说，我们把一个员工选来的目的是为了他能人尽其才，他本人和工作要匹配，进而使他能够成功。而如果选不对，你此后会很难通过培训来弥补这名员工欠缺的才干。 ??? 在这第一步上来讲，我们就觉得优秀的经理人都是能够打破常规的。传统智慧和传统做法是更看中备选者有形的技能。但是优秀的经理却最关注才干构成，换句话说就是这个人与众不同的为人之本。如果仅仅把有才干的人选对了是不够的，你还必须要准备好怎么样管理这些人。优秀的经理人是可以把有才干的人的潜能变成优势，变成优秀的工作表现的。 ??? 根据盖洛普的定义，优秀的管理者的理念是：“你是我的管理对象，但是我希望你能够成功，而且最好比我还要好。而糟糕的经理就会说，你还是应该好好干，但是别超过我。”也就是说，真正的管理不是管步骤，而是应该设定正确的结果。在界定了正确的结果之后，优秀的经理人给员工很大的自主权，由他们自己选择在生活当中对他们来讲阻力最小的道路，进而达到绩效。 ??? 优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点。因为如果说让一个员工获得这种传统的自知之明，所谓你是多么的不行，哪些东西你欠缺，对员工来讲这是没有什么激励的价值的。优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明。 ??? 优秀经理人在培养员工的时候，也是打破常规的他们在员工面前举起镜子，帮助员工真正获得积极意义上的自知之明，了解自己，承认自己，接受自己，从而更好地发挥自己的优势，达到自己意义上的成功。 ??? 根据我们的数据，75％的优秀员工之所以离开公司是他们实在受不了其顶头上司。所以我们觉得组织成败的一个关键就在于，组织当中是否有一支优秀的经理人队伍，他们能够当好经理也是由他们的才干组合所决定的。 敬业度最重要 ??? 如果员工选对了，经理也选对了，那么下一个问题就是我们如何增强和确保员工敬业？我个人并不是很在意员工的满意度。员工是否满意，说句实在话，这跟员工的生产效率并没有很大的关系，而与员工是否敬业有关。员工敬业对员工的业绩进而组织的积极业绩有很大影响。 ??? 什么叫敬业？简单比喻说，你骑一辆变速的自行车，无论是上坡下坡还是平走，那个速度调得非常准，说穿了就是把员工的速度调准了。我们发现任何一个组织，只要有足够的规模，企业文化都不是统一的，组织当中有多少经理就有多少小的文化。从员工角度来讲，他们所体验的真正的企业文化或者人文环境只是一个局部的现象，也就是说五到十几人经常在一起工作，所形成的习惯和作风构造是对这个员工来讲惟一有效、有意义的文化环境。根据盖洛普所研究的各种各样的组织发现，一个组织中经常会同时存在有世界级的一流的文化环境和最糟糕的文化环境。 ??? 组织或者说公司一共会有三种员工：一类是忠诚的、敬业的员工，他们对组织负责且投入，而且生产效率非常高；也有一批所谓的从业人员员工，他们对工作不是充满热情，也不是消极怠工，却缺少情感和激情的投入，只是对得起那碗饭；还有一部分是怠工的员工，他们心理上与组织脱节，人在心不在，出工不出力，作出的贡献实际上有破坏和瓦解性，是一种负值的贡献率。 ??? 企业的高层应该特别关注敬业员工和怠工员工的比例。 ??? 如果说我们承认组织内部既有最优秀的员工、敬业的员工，也有糟糕的员工，那么我们就必须了解一下优秀的组织都有什么特点？ ??? 工资的高低并不是决定哪个团队优秀和落后的关键因素，优秀的团队的员工，对于这个组织和团队本身，以及自己要达到的目标和工作要求很明确，而落后的团队的员工是对目标不明确的。过去的五年中，我们研究和采访了40多万的员工后发现，优秀团队从工作环境角度来讲，有12个特点，而且这12个特点如果用这个标尺来测量的话，我们发现在一个有相当规模的组织当中，组织内部的差距是非常大的。从六西格玛角度来说，研究人员和企业管理人员都发现企业的差别和质量的内部跨度是非常大的；同理，我们发现人的质量管理和人的敬业度管理在一个组织内部的跨度也是非常大的。就像六西格玛理论的两