绵羊还是骏马ERP实施中提高新人效率.docVIP

绵羊还是骏马 ERP实施中提高新人效率 ??2010年05月10日?10:33??IT168.com 　　新人加入是让每一个ERP项目实施经理都头痛而又不得不面对的问题，特别是刚刚毕业的“新鲜人”更是让项目经理头痛不已。如果把ERP实施工作比喻成一片草原，那么这些新鲜人是成为绵羊还是骏马，全赖于ERP团队的领导者是否带队有方。 　　新鲜人从绵羊向骏马的转变过程是痛苦的，所面临的淘汰也是残酷的。所以，ERP实施项目的新鲜人成熟过程，既是一个传帮带的过程，也是一次再筛选的过程。ERP项目经理面临的挑战是要尽快缩短这个过程，时间越短对于ERP项目和新鲜人双方的损失也会越小。因为新鲜人成才率很低，但流动率却很高。因此，如何带新鲜人快速成才是ERP实施经理的一个难题。本文分享我在ERP项目实施中遇到的新鲜人问题和一些经验总结。 　　新鲜人遇到的种种问题 　　(1)新鲜人是最不稳定的团体 　　一般来说，新鲜人随时可能会走，因为他们身在本公司时总会觉得另一个公司的前途更好，工作环境更理想，薪水待遇会更高，或者认为已经学到足够的本事了想看看外面的世界是不是更精彩。其实，他们是不知道天下的乌鸦都是黑色的，不来回折腾几个公司消磨几年时间，总会觉得有梦想中的理想工作等着他们。因此，最聪明能干的新鲜人，一般是最没有耐性的一群人，这和我们希望ERP实施团队人员稳定是相互矛盾的。所以，有些ERP项目经理会由于新鲜人的不稳定性，只把一些非核心的工作安排给新鲜人做，因为项目经理怕新鲜人做了一半拍拍屁股就走人了，自己还要做擦屁股的麻烦事。但据我所经历的实施经验表明，实际上这正是加速新鲜人不稳定的反效果的最笨安排之一。 　　(2)新鲜人容易受环境的影响 　　一般来说，新鲜人怎么带，他们就会变成怎么样。例如，如果项目经理自己稀里糊涂，那么ERP团队里的新人也会稀里糊涂；当ERP团队是努力拼搏的，新鲜人也会被熏陶。这说明一个ERP团队的文化气氛是什么样的，新鲜人也会被改变成什么样的，这就是所谓的“入乡随俗”或“近朱者赤，近墨者黑”吧。例如，有些公司5：30就下班，工作任务有天大的重要事情还没解决都走人，那么新鲜人也会觉得5：30下班是天经地义；如果整个ERP团队成员都在随时上网聊天看新闻，那么新鲜人也会觉得这样是天经地义。所以，据我的经验是若果新鲜人在第一个ERP项目管理中得到很规范的职业道德教育，那么这个新鲜人在未来的几年里也会有很规范的职业道德和职业操作。 　　(3)新鲜人不喜欢做重复劳动 　　一般来说，新鲜人往往只蜻蜓点水式停留在表面，了解了表面很浅显的内容就以为自己很懂了，不愿意深入到细节中去；或不喜欢做重复的劳动，喜新厌旧；当然更不会为某件事情，某项工作负责到底的。所以，虽然做事情很快，但质量却经常是上不来。当你提醒他们多了，不但你自己烦，而且新鲜人比你还反感这些。 　　(4)新鲜人错误处理学习与工作的关系 　　我曾听过一个新鲜人实施顾问说过一句戏言：做ERP实施，其实是和工地上的民工一样的性质，也就是体力劳动工人而已，其实没啥本质的区别。其实这是一个误解，原因是新鲜人由于在一个陌生的环境里怕问别人，因为不问别人就不容易知道你的深浅，你一问别人或者问多了，就是很容易让别人知道你有几斤几两的水平。这时候，新鲜人往往会采取沉默的态度，工作做好了也不吱声、做不好也不吱声。如果你不去问，他可以3个月都老老实实的呆在那里闷头干，不知道都在干些什么，更不用说能主动提出一些有建设性的智慧建议。另一个极端是新鲜人喜欢学习，但是往往学的是一大堆与工作无关的知识。其实学习就是为了解决日常工作中的疑难问题、为了解决客户的需求。这时，据我的经验是需要引导这些人，围绕着实际工作需要来开展学习，有目的有计划地学习。 　　有责任感的项目经理是新鲜人成长的关键 　　(1)带新鲜人，项目经理责无旁贷 　　在ERP团队中，每个人都有自己的职能和工作范围，基本上每一个人的职能都会有所不同，如果找一个资深但不懂得带人或无法针对新鲜人所欠缺的职能加以指导的人来带，并不是好的做法。很多项目经理在有新鲜人刚到自己团队时，除了简单的沟通与职务说明后，由于本身所要管的事情太多，就会把新鲜人交给资深同事带。其实ERP项目经理的职能就包括培育人才，把带新鲜人的责任交给其它人是偷懒的做法。当然项目经理可能会觉得事情已经很多了，带新人这种小事交给其它比较有能力的人做就可以了，但却忘记了项目的整体团队表现也是项目经理的成绩。 　　实际上，当缺乏培育的新鲜人跟不上ERP项目实施的脚步时，久而久之，ERP实施绩效也会受影响。如此一来，项目经理反而要花更多的时间和心力来改善。因此，当ERP团队里有新鲜人加入时，请不要冷淡对待，让他黯然离开。带新鲜人，ERP项目经理责无旁贷。为了让新鲜人尽快熟悉团队文化，一定要有人带，而不