绩效管理与BSC.ppt

* * * * * * * * * * 1-2 Notes * 1-2 Notes * 1-2 Notes * * * * * * * * * * * * 绩效管理职责定位源自“什么是HR” * 绩效管理职责定位源自HR体系 * 直线管理者的人力资源管理职责 把合适的人配置到适当的工作岗位 引导员工进入组织 培训员工适应工作岗位 评价和提高员工的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 细化公司政策和工作程序符合岗位需要 控制劳动力成本 开发员工的潜能和工作技能 创造并维持部门员工士气 各级直线管理者是HR管理的责任主体 各级管理者同样是绩效管理的责任主体 * HR在绩效管理中的三项职责 设计KPI绩效管理体系 为绩效评估者提供培训 监督和评价绩效体系的实施 以变革手段推动体系落地 评估体系落地情况，解决发现的问题。 * 三、绩效管理流程、方法和工具 * 组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用 * KPI 考评体系的定义和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI体系定义 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 * KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划　　　　　　　 经 营 计 划　　　　　　　 KPI 考评体系 每年或必要时　　　　　 每常规考核期（如每季度）　　每常规考核期（如每季度） 经营计划 完成公司 经营预算 签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩 制定资本 预算 资本计划 公司战略 资本预算流程 制定关键 业绩指标 业 务 系 统 * 基于KPI体系设计的业绩合同是管理的有力工具 总裁 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 事业部副总经理 (主管事业部下属分部门) 事业部内部管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 事业部职能部门经理 * KPI确定过程 充分理解战略和董事会要求； 理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程； 形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。 要充分理解因果关系和过程。 * 案例：平衡卡 示例 * 在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考 一把手背KPI 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分 KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 * 仅有绩效管理是不够的 宣传公司的战略与前景，展现发展机遇 通过企业文化建设引导员工成就导向 通过即时激励引导员工努力方向 通过组织气氛提高员工的归宿感 提供职业通道，引导员工提升绩效 让公司成为一所学校，帮助员工成长 保持领导形象，加强员工认同度 提高领导艺术，对员工进行鉴别处理 * 结语－－解决绩效管理之道，本质是改变思想和行为 以客户需求为关注焦点 谢 谢 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对组织的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 * 平衡计分卡具有完整的战略执行体系 突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组