旅游企业在危机来临时的财务策略.docVIP

旅游企业在危机来临时的财务策略 ; [摘要] 旅游企业在危机来临时普遍面临资金短缺的问题,一旦旅游企业出现财务亏空、入不敷出的情况,就会导致旅游企业的生存危机。旅游企业的管理者要清醒地认识到财务问题的严重性,在危机来临时实施及时有效的财务策略。 ; [关键词] 旅游企业旅游危机财务策略 ; 旅游业是一个关联性非常强、对产业环境极为敏感的产业,旅游危机的发生必然会对旅游企业产生显着影响。关于旅游危机的权威定义,世界旅游组织(WTO)是这样给出的:“旅游危机是影响旅游者对一个目的地的信心和干扰旅游业继续正常运营的任何突发事件。”这些突发事件既包括自然灾害、经济波动,也包括恐怖主义活动、政局动乱、犯罪活动、战争以及疾病等。 ; 一、旅游危机的影响 ; 2006年8月10日,英国政府宣布挫败一起袭击多架赴美航班阴谋,逮捕21名恐怖嫌疑人。险些发生恐怖袭击后,包括美国AMR、英国PLC、德国Lufthansa等多家航空公司股票大幅下跌。由于很多航班延后或直接取消,很多旅客当即取消了周四前往欧洲或美国的旅游计划,无奈旅游公司只能如数退款,损失惨重。 ; 就像英国此次炸机阴谋对旅游企业的影响一样,每一次旅游危机都会严重影响旅游企业的业务量,减少旅游企业的现金流。海尔集团的张瑞敏总裁有这样一个观点——现金流比利润更重要,对于旅游企业来说更是如此,因为旅游行业的特点决定了旅游企业在经营中需要准备充分的现金。而旅游危机会减少旅游企业的现金流量,使得旅游企业无法正常地开展业务,甚至面临破产的危险。 ; 二、危机来临时旅游企业的财务策略 ; 如同人体血液不足,需要马上进行输血一样,旅游企业的管理者在估计财务问题的大小后,要迅速拟订行动方案,减少现金开支、增加现金来源,解决当前的现金支付危机。 ; 1.估计财务问题的大小 ; 解决财务问题的第一步就是要确定危机的规模与严重性。危机开始的前几天,旅游企业所能做的只是尽量减少损失,没有人能够给出确切的关于危机的答案,所以旅游企业要尽快、尽可能多地收集信息。旅游企业需要了解的信息包括:关于这次危机,政府部门怎么说?旅游管理部门怎么说?旅游管理部门给出了什么样的影响预测?危机造成的现状还会持续多久?过去有没有过类似的危机事件可以参考?游客们怎么说?游客的退订有多少?将来的预订情况如何?媒体如何报道这次危机? ; 综合这些信息,记录下相关的结论——危机影响评估。关键是回答两个问题:危机造成的业务下降会持续多久?危机将会带来多大程度上的业务损失?通过回答上面两个问题,可以有最好、中间、最差三种假设,可以得出如表1所示的一个危机影响评估表。 ; 上述表格中的数据没有实际意义,旅游企业回顾自己近年来的数据是最有价值的。比如说,在以往的某一年,类似的危机持续了多久、给企业带来了多大的损失。因为旅游业是季节性很强的产业,所以前一年度的财务状况可以帮助企业分析现在的财务状况。将来的现金流取决于危机将会带来怎样的影响,比如说:如果预计此次危机会给企业带来收入的大幅下降而危机带来的影响会很快过去,这就意味着企业需要透支的数额较大而时间很短。旅游企业需要假设各种不同的情况,并根据这些情况可能造成的影响判断企业将来的现金流量。 ; 当预测到危机对于现金流量可能带来的影响后,就要开始着手采取行动,防止企业出现资金短缺的情况,以免影响企业正常地开展业务。 ; 2.减少现金支出 ; 企业的现金储备量就像一个水桶里的水,这个水桶有两个洞:销售收入是一个进水的洞,支出是一个出水的洞。如果在危机来临时进水的洞出了问题,那么就要迅速采取行动限制出水的洞的流量。旅游企业这时要看看自己的支出主要包括哪些部分,哪些部分的支出是可以延缓支付的,哪些部分的支出是可以减少甚至消除的。 ; 旅游企业的支出包括固定支出和可变支出,如表2所示,固定支出是必须要支付的费用,可变支出则是那些与接待的游客数量有关的费用。; 表2中,有一部分支出之所以被称为“固定支出”,是因为这些支出不由游客的数量所决定,并且通常有了支付的约定,比如说抵押付款。对于大多数固定支出,企业有一个支付合同,要想拒绝支付,除非破产。然而,在危机中常常可以有一些特殊的改变,比如银行的利率可能会调低以帮助旅游企业度过危机。 ; 通过检查上述可变支出的项目,旅游企业应该问自己一些问题:能否减少这些可变支出?能否延缓支付?能否和企业的供应商谈判?通过回答这些问题,取消一些不属于必须花费的支出,同企业的供应商商讨使用不同的支付方式。一个60天或者90天的支付将比原来30天的支付更能帮你改善资金流量的状况。这些事情做的越早,在危机来临时,企业将会越有存活能力。 ; 对于一次性支出项目,如果有些是花费较大而且可以延期的话,最好延期开展,包括升级设备,购买汽车,装饰办公场所等等。所有省下来的钱都可以减轻