迪信通人力选编.doc

东联人力资源现状分析及解决方案 1. 说明 在迪信通公司工作已经20天了，20天来，对公司总部、北京分公司、上海分公司、合肥分公司、西安分公司等进行了一定的了解，从整体业务流程状况到人力资源管理，都有了不少的收获，但同时也发现了一些问题，问题有两个方面，一个是体系上的（比如总体流程再造）、一个是战略战术方面的，比如公司统一规范的薪酬策略，鉴于此，结合公司目前的战略及发展方向，特做此现状分析及解决方案，供公司领导层审阅，因时间关系，对公司业务层面的了解可能还停留在表面上，因此作出的分析可能与现实有出入。 迪信通公司目前的战略： ???有限度收缩与扩张战略 主要体现在大力收缩业绩不好的门店，稳步开店，不盲目开店，提高单店的毛利贡献率，进而为公司的上市以及未来大的发展打下良好的基础。 ???基于总部的集中采购战略 构建基于总部的集中采购策略，优化和深化与国际国内顶尖设备制造商的关系，进而通过规模效应实 现公司的财务目标 ???优化与深化服务战略 通过提供差异化的客户体验和服务，区别于竞争对手，进而提高市场占有率。 2. 人力资源管理现状分析（SWOT） 2.1. 【strength（优势）】 ???13年的经营，已经建立了基于全国的手机零售规模效应，在采购和销售链条上建立了比较好的经营模式； ???公司已经形成了以总部为领导，以六大公司为核心的管理干部队伍，高层相对稳定，变革的意愿比较强烈； ???以上海为代表的分公司人力资源体系已经初具规模，建立了组织架构设计、人力资源流程、绩效管理、培训等人力资源模块； ???最高领导者对人力资源的重视超过以往的任何时候； 2.2. 【weakness（弱势）】 ???总部人力资源管理体系一直没有建立，目前从人力资源策略、流程、目标等不明确； ???公司未建立基于总部管理、分公司经营的标准流程体系，导致在沟通和协调方面不具有连贯性； ???人力资源系统的各个模块没有清晰建立起来，员工的归属感不是非常清晰，晋升渠道不明确； ???在干部聘用，特别是储备店长聘用及管理方面总部和分公司一直未达到一致； ???未建立标准的培训课程体系，同时各分公司之间的培训资源没有共享； ???总部目前人力资源从业人员业务素质未达到应有要求 2.3. 【opportunity（机会）】 ???公司面临融资和上市，随着资金的引入，公司未来必将走向快速扩张的道路； ???无论总部还是各分公司，都希望在业务流程、人力资源管理方面予以加强； ???公司总部管理团队刚刚组建，适合推进人力资源各种项目； ???公司已经建立了以ERP为载体的业务管理和数据分析系统； 2.4. 【threat（威胁）】 ???随着3G以及新的手机销售模式改变，新竞争对手的出现以及局部地区竞争对手的业绩增长威胁； ???各分公司目前管理相对独立，未能显示总部集团规模优势； ???目前各公司管理水平不齐导致人力资源体系建设的难度系数加大。 3. 人力资源管理面对的核心问题 ???急需构建基于总部以干部管理和绩效管理为核心覆盖全国的人力资源管理体系 ???人力资源在职人员素质参差不齐，无论从工作年限和工作质量上 ???公司缺乏系统、规范的人力资源操作指导，人力资源目前工作主要是凭经验和惯例处理； ???公司未形成一个标准的任职资格体系，人员晋升及职业规划内容较单一； ???公司未建立良好的干部聘用及轮换机制，导致诸侯割据的形成； ???总部和各分公司在组织结构设计、人员编制、职位职责划分及任职要求方面未形成统一标准，导致人力资源与岗位不匹配和人员编制失控状态； ???公司未建立基于战略的目标分解和中高层干部述职制度，同时财务预算体系相对比较薄弱； ???公司未建立以KPI考核和绩效面谈为核心的绩效管理体系，特别是总部对分公司的管理和控制； ???公司未建立基于全国各类职位的培训体系，无论在课程更新、科目设计、讲师培养方面未形成统一机制； ???公司未建立基于全国的人力资源信息系统，人力资源基础比较薄弱； 4. 人力资源整体解决方案结合以上对公司人力资源状况的分析，以及对公司战略的了解，公司目前阶段急需建立以提升企业综合竞争能力为目标的人力资源体系，通过构建和执行人力资源体系和各个子模块体系，提升员工整体业务素质和个人能力，控制公司运营成本，提升顾客满意度，进而提升公司整体盈利水平。同时为下一步快速扩张打下人力、策略、流程等方面基础。 迪信通公司人力资源整体解决方案包括公司业务流程整合、基于总部的人力资源管理模式设计、组织文化建设、人力资源战略与策略、人力资源管理委员会、人力资源管理各个子模块等方面，下面一一进行阐述。 4.1 公司业务流程整合 构建和整合以门店销售为核心的业务流程体系