执行力培训110518选编.ppt

执行力 案例 （1）目标管理 （1）目标管理--分解目标 （1）目标管理--制定执行计划 案例： **分公司2000年销售目标 案例： **分公司2000年销售目标 案例： **分公司2000年销售目标 案例： **分公司2000年销售目标 案例： **分公司2000年销售目标 管理者的角色定位 管理者的角色定位-三大角色扮演 管理者的角色定位-三大角色扮演 管理者的角色定位-三大角色扮演 管理者的角色转换 管理者的工作风格和自我管理 分析团队-员工成熟度 确定员工成熟度 员工成熟度提示 成熟度 提示 有能力但缺乏意愿提示： 1.将其工作目的与利益挂钩，产生动机； 2.共同决策； 3.责任共担。 有能力但不安提示： 1.爱问为什么，事后怎么样？（解释清楚） 2.深度会谈（价值观）。 有能力有意愿并自信提示： 1.多听少说（市场一线的准则信息传递者） 2.避免超负荷的工作 3.授权（结果导向） 4.可控范围内的冒险（创新） 缺乏能力但有意愿或自信 提示： 1.维持意愿 2.具体陈述工作 3.称赞（看到希望目标） 4.给一定的时间 5.开发其他能力 缺乏能力、没有意愿提示： 1.陈述具体工作内容， 给予教导； 2.肯定； 3.强制性； 4.情绪控制. 缺乏能力、不安提示： 1和2同上 3.不要给太大的出错压力 4.手把手带或加以督导 (3) 执行中运营流程的设计 将运营流程与人员目标流程相结合 让各个部门协调起来 运营计划的制定 现实可行的目标+延伸的目标 目标的优先顺序---紧跟政府策略 应变之道 * Company Logo 分享课件 制作：刘峰 2011年5月 执行力的核心流程设计 执行力的三大流程 概念 什么是执行力？ 执行力三大流程模块以及关系、目标 三大流程的设计（制定、评估以及跟踪等） “泰坦尼克”沉没的原因 ----执行的方向发生偏差!!! 煮青蛙的故事 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 概述 执行力——就是企业组织完成任务的能力 执行力，对企业来说，是将长期目标一 步步落到实处的能力，把计划变成现实 操作的能力，也就是将人员、目标、运 营三个流程顺畅地统筹起来的系统能力。 有A、B两个跳高小组，教练告诉A组队员跳的高度必须达到1.2米，B组队员跳的高些就可以了，结果A组成绩普遍高于B组。 讨论题目： A、B两组成绩差异较大的原因是什么？ 人员流程的执行力第一位的核心， 因为人员可以保证目标和执行。 ——人员等于用正确的人。 运营流程的目标是使得 企业在现有的人力资源 的基础上和企业竞争战 略的前提下制定合适的 运营计划。 —运营等于把事做正确。 目标是保证企业能 制定正确的企业竞 争战略。 —目标等于做正确的事。 人员流程 运营流程 目标流程 执行力 执行力的三大流程 执行力组织的核心流程设计 （一）目标流程设计—界定企业希望进行的方向（目标设定）。 （二）人员流程设计—界定哪些人该参与其中 。 （三）运营流程设计—为这些人指明路径，并将长期的产出切割成短期目标，以达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因企业环境的变迁而做调整，都需全面整合。 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡 量化目标： 目标量化三要素 时量 数量 质量 完成工作的时间量 完 成 工 作 的 标 完 成 工 作 的 数 目标计划制定流程图 分析目标 分析现状 选择方法 拟定实施方案 排序及时间节点 追踪及控制 目标分解并量化 理解并分析目标 找出影响目标实现的决定因素 分析现有资源 判断工作环境 选取最有效的方法 研究各种能达到目标的可能方法 制定评估和考核的标准及方法 任务分配到人 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出最终时间 行动排序：同时进行或按照一定的顺序进行 及时改正错误，调整方向和方法 按评估和考核标准，利用时间节点进行检查和考核 销售量1万台 A区2500台 缺口2500台 D区1500台 C区2500台 B区3000台 甲客户 乙客户 丁客户 缺口 丙客户 新增客户10家 加强广告 通路强化 产品系列完善 训练销售人员 广告活动 信函 报纸广告 电视