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2006中国零售业十大影响力商业案例 一、 王府井：重组管理要素 　　2006年末，王府井百货股份有限公司国有股大股东支付5亿元人民币现金给流通股东，成为股权分置改革中最慷慨的大股东。在公司大股东持股高达50.3%的状况下，大股东何以宁与现金而不以股份支付对价，坚持对公司的控股权，对于上市公司的信心出自哪里？ 　　现在的王府井百货，不仅仅是一个拥有品牌、现金、地产的王府井，更是一个在管理上日臻完善的现代化商业企业。 　　已经掌舵王府井百货近20年的郑万河到现在仍然没有停止他在管理改革中的冒险。他所推动的采购模式改革是国内百货企业对“门店对代理商”的传统采购模式的首次彻底颠覆。 　　早在1996年王府井艰难地迈出了集中采购的第一步：撤销门店下属按商品品类分别进行采购的众多商品部，设立采购中心，实行单店的统一采购。下一步，王府井百货将把旗下15家门店的采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购。 　　点评：王府井作为一个拥有50年历史的老店在现代商业管理下不断迸发新的活力，向人们展示了管理创新的力量。推动现在商业进步的不仅仅是技术，创新就是新的生产力要所的重新组合。 二、 国美：将竞争变为竞合 　　2006年最值得关注的中国并购案之一-国美永乐收购案，最终是以中国第一大家电零售商国美电器与第三大零售商中国永乐以换股加现金方式合并，合并涉及金额达52.68亿港元。 合并后中国永乐退市。 　　新国美集团日前发布了2007年销售额过千亿元，净利润23亿元的经营目标。还宣布将在2008年将销售规模提升到1200亿元，2009年达到1500亿元，并在国内市场份额超过15％。至2010年，国美计划走向国际市场，重点开发东南亚市场，并达到2000亿元销售规模。这在家电连锁增速减缓的当下，无疑是一个宏伟的目标。 　　但显然，人们对国美永乐并购后会否出现对制造商进一步的渠道压榨心存疑虑，不断扩大规模的渠道企业是否形成新寡头垄断？从长远来看，连锁企业合并也将给行业发展带来一些新的机遇，比如通过渠道资源的整合，进一步降低物流成本，增大了制造企业利润空间；连锁企业会重新审视门店规划，更注重单店效益，这对制造企业来讲，也可最大限度避免资源浪费。 　　点评：一个企业被并购并不一定就是企业家的失败。陈晓将自己一手创建的永乐并入黄光裕的国美，至少，他看到的是积累的社会资源没有在满无尽头的竞争中被消耗殆尽，这最终是理智的胜利。因为竞合的时代已经来了。 三、 阿里巴巴：创新赢利模式 　　2006年淘宝网交易总额突破169亿元人民币，比2005年80.2亿元的交易额增长了110%，仅淘宝一家公司的交易额即突破2005年中国C2C(个人对个人交易)市场全年交易总额。这一数字超过了易初莲花2005年在华营业额(100亿元)和沃尔玛2005年在华营业额(99.3亿元)。 　　阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网正式推出B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。 　　以传统的B2C当当网为例，网络零售商需要独自面对进货、库存、物流等传统零售商面临的问题，只是将店面由现实店址转移到网上虚拟商店。而淘宝则更像是网络渠道商，专注于交易平台和网络支付手段，通过提供平台以及支付系统为商家服务，帮助商家直接充当卖方角色，让商家直接与消费者面对面交易。商品的物流、配送等环节由商家直接进行，淘宝则免去了这方面的巨额成本的支出。 　　点评：在困扰电子商务的诚信、支付、物流三大绊脚石几乎不再成为障碍的时候，阿拉巴巴们的网上沃尔玛之梦重新燃烧。相对于庞大的传统商业渠道而言，阿里巴巴们虽然仍然弱小，但已经不是可有可无的一部分。随着越来越多的年轻消费者认可网上购物，中国互联网购物市场正在成为挑战传统商业的一股重要力量。 四、 苏宁：为股东创造价值 　　2006年岁末，中国的家电渠道商苏宁电器以500亿的市值超过美国第二大家电连锁商Circuitcity。快速增长的中国经济带给消费品行业零售商巨大的机会。苏宁在这一年创造了一天开店52家的惊人纪录。因此，苏宁电器董事长张近东荣获2006CCTV年度经济人物似乎成为顺理成章的事情。 　　1999年，苏宁开始二次创业的时候，张近东制订了走全国连锁战略，在行业内第一个创新建立了连锁发展模式和连锁标准，3天开一个店的目标也在当时引起了强烈的社会反响，同时也引来了诸多质疑。张近东和他的团队没有回应，而是执着地按照他所设计的连锁标