虚拟团队管理的核心问题.docVIP

虚拟团队管理的核心问题 ; 虚拟团队是一个包含多重文化,需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地,并可能来自不同的国家、种族和组织,每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式,所以文化差异问题尤其突出,这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异,在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异,努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化,从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为,建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。 ; 一、信任对虚拟团队管理的重要性; 所谓虚拟团队,是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作,但是它是一个完整的团队,有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制,成员来自非常分散的地区,因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征,而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系,跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通,在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织,在管理上稍有不慎,就会造成管理的失控。因此,与传统团队管理的“控制和命令”不同,虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。 ; 在以3C(即:消费者consumer,变革change,竞争petition)为主导的世界中,虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应,不断地进行变革和创新,只有如此,才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起,个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破,也就是说,竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此,虚拟团队必须是高度适应性的社会组织,能够面对各种复杂的环境,能够和竞争对手就某一方案进行合作,从而使双方受益,通过相互学习,使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比,会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会,所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动,由此会产生不信任感。 ; 信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看,信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验,不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中:(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步;(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂;(3)虚拟团队解散时,来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下,组织中拥有高度信任的好处是显而易见的:信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作,管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难 ; 总之,对信息时代的网络工作和虚拟团队而言,信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。 ; 二、虚拟团队信任的来源 ; 虚拟团队主要由三个部分构成,即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言,完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系,这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素,提供了信任的来源。 ; 1.信任人员。信任人员以及他们的能力,是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中,需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任,还必须彼此信任对方的能力,以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点,就必须对组织进行重新构建,例如改变过去任务层层分派下达的安排方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下,可以最大程度地释放信任和自由,从而创造更多的价值。 ; 虚拟团队与传统的面对面团队相比,需要花更长的时间来建立一定的信任度。因为虚拟团队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外,由于通过网络来传送信息在我国还远未普及,所以人们对其还持一定的怀疑态度,认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思想,同样,相隔一定的距离又很难对能力进行验证。但是,要建立信任环境的最好办法就是以信任别人开始,除非事实证明他们真的不值得信任。因为当团队成员感到你信任他们时