营销渠道冲突的成因与管理.docVIP

营销渠道冲突的成因与管理 ; 关于渠道冲突的含义学术界至今尚无统一的定义,美国学者Louis.Sterm和RonaldH.Gorman认为:渠道冲突就是这样一种情况,一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。本文亦采用这一定义。 当渠道中某一成员的行为伤害到渠道中其他成员的利益时,渠道冲突就会产生。 2. 营销渠道冲突的种类 ; 由于渠道系统是一个非常复杂的统一体,包括了各级销售商和代理商等,渠道冲突体现的是渠道中不同环节之间利益矛盾的一种关系,这些矛盾关系会发生在同一层次的环节,也会在不同层次的环节中出现,相应地,渠道冲突可以分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和交叉渠道冲突。; 水平渠道冲突又称横向渠道冲突,是指渠道中同一层次各环节之间的利益冲突,如同一层次的批发商之间的冲突。垂直冲突又称纵向渠道冲突,是指不同层次各环节之间的利益冲突,如省级批发商与地市级批发商之间的冲突。交叉渠道冲突又称多渠道冲突,企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。如企业在某一目标市场建立电子营销渠道和传统营销渠道,他们之间可能会出现利益冲突。; 二、渠道冲突产生的原因; 1. 目标不一致; 渠道成员之间是一种竞合关系。渠道成员有着某些共同的目标,作为个体又有其自身的目标,这些目标在某些情况下会产生矛盾,从而引发冲突。例如渠道成员对长期目标的追求与短期目标的追求常常出现不一致的情况,从而会出现采取不同的销售措施,而这些措施会干扰其他成员目标的实现,进而引发渠道冲突。; 2. 利益不一致; 渠道成员之间不仅有着某些共同的利益,也有各自的利益,当渠道成员为获取个体利益时可能会干扰其他成员的利益,从而引发渠道冲突。渠道成员之间不仅会出现长期利益与短期利益的矛盾,还会出现一些包括提成、返点、折扣、奖励等方面的矛盾。渠道成员在追求自身利益最大化的过程中往往容易出现争抢客户资源的情况,甚至进行窜货销售,从而引发渠道冲突。; 3. 分工不明确; 渠道成员之间的分工直接关系到各自的权、责、利和风险。渠道管理过程中难免会出现权利和责任划分不明确的情况,由于渠道成员都是趋利避险的,因此各渠道成员在出现问题时容易出现推卸责任、逃避风险的情况,例如谁负责售后服务问题,促销时各渠道成员承担的责任问题等等。; 4. 沟通障碍; 渠道成员的目标和利益不一致,分工不明确的问题在很大程度上是由于沟通障碍造成的,这些沟通障碍主要包括沟通不及时、沟通信息传递出现失真、成员对信息的理解出现偏差和失误等。由于沟通障碍导致不同的渠道成员在营销过程中采用不同的措施,从而引发冲突。; 5. 激励不当; 制造商对渠道成员销售产品会采取相应的激励措施,激励措施是一把双刃剑,用得恰当可以改善渠道的绩效,使用不当则会引发渠道冲突。过于依赖经济手段进行激励容易使渠道成员发生以追求短期经济利益实现为目标的活动,导致与整个渠道的长远目标相冲突。目前很多企业注重大客户关系管理,在进行激励的过程中往往容易忽视其他客户的利益,从而引发其他渠道成员的不满而导致出现渠道冲突的行为。; 三、渠道冲突的管理; 1. 严格挑选渠道成员; 好的渠道成员可以有效减少冲突,对企业的营销目标的实现具有非常重要的意义。企业在挑选渠道成员时一定要制定出详细的可操作的筛选指标,如自身的经济实力和经营能力、以往的销售业绩、商业信誉、经营理念等方面确定指标体系,然后根据企业的需要筛选出合格的渠道成员,不能贪求大而全的渠道体系。; 2. 对渠道成员进行分级区别管理; 依据渠道对企业的战略意义可以对选定的成员进行分级,例如可以分为核心渠道成员、重要渠道成员、一般渠道成员等,针对不同的成员采取不同的激励方式和管理方式,例如对于核心成员可以建立战略联盟关系,可以通过相互参股控股方式密切关系。对重要渠道成员可实行会员制管理和激励,对其进行物质和精神双重激励。; 3. 加强渠道沟通; 为了避免渠道成员之间的冲突,制造商应组织渠道成员进行广泛沟通,通过沟通让成员熟悉各自的优势和困难所在,尽量发挥各自的优势,帮助成员解决困难,并引导成员确立共同奋斗的目标,使成员在为共同目标奋斗的过程中结成牢固的利益共同体。共同目标不仅能在一定程度上消除渠道成员之间的隔阂和猜忌,而且能使成员在出现外部威胁时迅速团结起来共同应对。; 在制定共同目标时要注意兼顾各方利益,对于收益相对少的成员要及时单独沟通,以取得其谅解和支持,否则会为渠道冲突埋下隐患。对于经过单独沟通仍然不能取得谅解和支持的成员要考虑在合适的时候将其剔除出去。; 4. 明确分工; 渠道冲突的一个很重要的原因就在于各方分工不明确,权、责、利不清。因此在进行渠道管理时要在沟通的过程中充分讨论各方的分工,明确各方的权、责、利,并建立有效的责任不清应急机制,以在出现责任