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组织变革的过渡时期管理 案例10.4－圣安东尼医院 背景： 圣安东尼医院是位于美国中西部的一家拥有两家医院的连锁医疗系统，但是目前医院系统中的医疗质量恶化及病人与医师之间的互动与关系不良。 面临的问题： 因为以上的情况使得医院越来越难留住医师及保险契约，造成人才的流失及原本的旧客户（保险公司）的流失。 解决的方法： 和外界的组织发展实务的专家合作，实施全面质量管理，将服务质量提高，并彻底改变组织文化及营运程序。 ???? 补充：TQM之定义 「利用数量方法与人力资源，以改进产品（服务）质量及组织内所有之作业过程，以满足顾客现在及未来之需求。它是以规则方法，整合基本管理技术、专业知识以及技术工具，集中全力于质量改进工作上。」 因此TQM是 －以过程为导向，是一种管理思想之革命，它要求管理者亲自参与各项改善工作。 －追求突破性的思考方式与逻辑的处事方法。 －以有系统、结构化之方式集中焦点于组织所有层面之正确工作，善用每一资源，并透过不断的过程改善，降低成本提高率，进而强化企业体质、满足顾客需求。 ???? 行动： 由于医院系统的管理团队了解到，若真要实施TQM的变革，并非一朝一夕可以完成的，但TQM的投入是可以反应组织文化以及营运程序下的过渡时期，所以成立一个主导的委员会，负责检视组织中所有可能和TQM相关的政策决定，及检视执行质量协会。其成员包括高阶医药人士、组织中的关键人物以及两家医院中的资深行政管理人员。 两家医院所分别成立属于自己的「执行质量协会」，其任务负责的是每日与医院执行TQM有关决策的制定，建立质量改善团队，监控团队的投入，以及对质量改善的奬酬与认同。成员包括医院的资深管理者、地方医师、行政体系的部分代表，以及医院的中阶管理者所组成。 以上的两种的委员会，不会在执行后消失，但也不会成为组织中的正式架构。 ＜委员会的关系图＞ 内容： 主导委员会以及执行协会的成员，都必须进行为期六至九个月的TQM的相关教育训练；这些成员分属于各委员会的人员，将可以确保所有的重要关系人在这个TQM的计划执行中，都能具有一定的代表性及发言权。 主导委员会以及执行协会都要负责诊断组织的优点以及弱点，并根据这些的优缺点去发展与设计关于变革的沟通执行计划，创造信息及控制系统来监控质量改善计划的结果。这些协会也需要负责建立品管改善团队，监控团队的投入情况，以及对质量改善计划的奖酬及认同。 ???? 组织变革的过渡时期： 过渡是机会期，一个重新开始，并在组织中做必要变革的机会。不过它们也是严重的脆弱期，因为你缺乏确立的工作关系，以及对新角色的详细了解。 过渡的五个定理： 第一个定理是：领导人经营所面对的处境 过渡失败的症结必然在于处境，还有个人间有害的互动，其中有机会也有陷阱，有优点也有弱点。失败绝不仅是因为新领导人的缺点，那些获得成功的领导人所面对的经营处境，并不比那些脱序领导人所面临的处境来得容易。当新领导人误解处境的实质需求，或是缺乏加以适应的技能与弹性，过渡便会失败。 第二个定理是：领导人运用具有系统的方法 必有具系统的方法得以供领导人运用，领导人运用这一些经验法则的方法可以减少失败的可能性，甚至加速达到平衡点。 第三个定理是：建立信用的良性循环与领导权和影响力有关 过渡的首要目标在于，藉由创造能建立信用的良性循环，并避免陷入破坏信用的恶性循环。领导权与影响力有关，毕竟，新领导人不过是一个人，若要成功，就得动员组织中其他许多人的力量。其远见、专业与干劲，都能成为新组织中的水晶，将指数成长为崭新，并更富生产力的行为模式。 然而，新领导人的行为却太常更像病毒，初期的行为不仅疏离了可能的支持者、破坏了个人信用，也激发起自卫的反应。随着恶性循环确立，组织的免疫系统启动，新领导人便会遭成群杀手细胞攻击，先被围剿，最后则遭驱除。 第四个定理是：对领导权发展是项严厉，但不可或缺的考验。 过渡对领导权发展而言是项严厉的考验，应该酌情加以因应。正由于它们加强判断技巧、需要成长与适应，并考验个人的毅力，对企业中每位富有高度潜能的领导人而言，过渡都是不可或缺的发展经验。麦肯锡（Mckinsey）公司在为「人才争夺战」研究所进行的一项调查中，要求两百名受调的高级主管，指出五个自身最重要的发展经验。整体来说，回复名列前茅的答案中，都与转移到新角色的重大过渡有关：?视野宽广的新职位 ?彻底改造企业?开创新企业 ?在海外任职?庞大、明确的特定项目计划 过渡就如游泳般，是项得学习的技能。你该教正值过渡期的人加速熟悉过渡技能，让人才不至于无谓地溺毙。 第五个定理是：获得庞大的收益 采取加速过渡的标准架构，将能使组织获得庞大的收益。 二. 过渡时期