绩效管理中的目标置换现象.docVIP

绩效管理中的目标置换现象　　某公司为了扩大市场运作，将每月出差天数作为市场管理人员的绩效指标纳入绩效考核，开始有人抱怨因为工作细节影响了个人绩效成绩，员工不知所措；三个月后发现，员工每月都能达到规定的出差天数，但市场并未因此有所改善。管理人员不了解市场，公司强制他们下市场了解实际情况制定运作方案，为什么市场就是没有改善呢？ 　　经过了解公司发现员工为达到绩效目标，有的只是在本地“出差”；有的单拣没去过的地方潇洒走一回，再找几个态度好的客户聊聊。指标就达成了！如此的绩效考核结果岂不与公司的意图大相径庭，绩效目标发生了置换。 　　绩效目标责任人为了追求绩效目标结果的达成，将关注点集中在形式表达上，组织要求的关键内容却在不经意间被置换，这就是绩效管理中的目标置换现象。在绩效管理中这种现象主要有以下几种特征： 　　1、关注数量或时间性的要求而忽视了对质量的要求 　　如：对于推广会的考核，简单考核数量就可能造成销售人员凑数的概念，与实际的市场需求不匹配。 　　2、重结果，轻过程 　　如：上级领导要求提交市场规划报告，为完成指标被考核者可能简单修改去年的报告甚至从网站下载资料拼接。而实际上完成一份市场规划报告需要大量的访谈、数据分析、竞争者调查与分析的过程。 　　3、指标定义不清晰 　　如：对招聘效率的考核，不对招聘范围进行界定，只是想当然，就给指标责任人留下了置换的余地。 　　绩效管理中为什么会出现置换反应呢？ 　　1、绩效考核只关注结果 　　目前很多企业的日常绩效管理采用了KPI的考核方法，KPI考核有种种优点的同时也具有天生的弊端。其中之一就是片面强调绩效达成的结果，容易弱化或忽视绩效达成过程的管理。尽管我们可以从时间、质量、成本等不同角度区为目标设置指标，BSC也强调指标在不同纬度的平衡，但都不可能改变其关注目标结果的属性。 　　如同强调形式就可能忽视本质一样，强调结果的同时就留下忽视过程的漏洞，而过程又可能正是真正的绩效价值所在。比如我们强调考勤是为了工作及时有效的达成，市场随访是为了指导业务技能，推广会的目的是有效的市场推广或关联销售。如果根据以上目标简单设置出勤天数、随访次数、推广会次数指标，就有可能为绩效置换创造了条件。 　　2、管理者过程管理责任的缺失 　　简单强调绩效结果忽视过程不是绩效管理的原罪，是绩效管理的责任主体在偷懒。相关部门可以协助采集、提供绩效数据，人力资源部可以制定制度转化成系数，但经理对下属绩效达成过程的管理和控制是不能被替代的。在绩效指标达成的路径中，管理者要指导下属如何行动；要配置必要资源支持目标达成且确保公平；要采集过程数据准备绩效考核并分析改进策略。 　　绩效沟通、辅导及后期的分析和改进，基础都来源于绩效过程管理。之所以容易被忽视是因为绩效管理的真功夫就在于过程管理：需要投入时间、精力，需要诸多管理技巧，需要协调资源配置，可能发生矛盾或冲突。 　　3、管理者过分强调“职责为本”，忽视“以人为本” 　　人是绩效达成的主体，忽视人的特征就不能真正做好绩效管理。许多管理者强调人与职位的匹配，基于职位要求进行考核，这些只是美好的愿望。管理的艺术性和价值体现正在于协调人与职位要求之间的摩擦。比如有的员工希望充分授权、自由发挥，有的员工能力不足以独当一面，而有的员工又惰性较强。不考虑这些因为也会造成绩效置换。 　　4、缺乏配套激励机制或激励不协调 　　激励体系的重点在于平衡内部与外部、组织与个人、中期与长期、保健与激励之间的矛盾，制造各种因素之间的平衡。一旦这些因素不平衡或员工认为不平衡，也会产生置换绩效的愿望。比如：工资发放不及时引发员工抱怨和士气低落，从而在工作中会产生“委屈”和“寻求公平”的想法；有些公司强化当期激励的同时没有相应中长期激励措施，或长期与短期激励不平衡，造成员工为追求报酬投机行为或激励失效，同样产生绩效置换的愿望。 　　从以上的分析不难看出绩效目标置换对组织绩效达成及个人成长都是有害的，如何避免绩效置换的发生呢？ 　　1、科学设置绩效考核指标、绩效目标、评分标准 　　指标设置在基于职位要求、组织要求的同时还要充分考虑到资源条件，明确传达组织关注的目标和方向，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法：线形计划、分段计划、项目里程碑管理、事件评议等方法，不要一味追求量化扭曲某些绩效衡量标准。量化是工具，是管理手段，而不是目的。 　　2、关注绩效达成的过程 　　在绩效目标达成过程中管理者不可袖手旁观，绩效辅导、资源协调、部门层级的协同都是他人不能代庖的。在达成的过程中管理者随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。同时在不断的过程管理中关注绩效置换的可能，总结化解绩效置换的途径。 　　3、强化绩效沟通 　　考核表是绩效管理的载体之一，却不能替代直接沟通过程中对真