战略目标.ppt

实际上，留住人才的工作在招聘员工的时候就开始了。 汉莎航空公司空中服务总经理Tom Wright说：“选择适当的人员 承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”在考虑合适的应聘 者时，企业必须在三个基本问题上得出肯定的答案： “他们能否承担这项工作？”（适合的教育与工作经历背景）； “他们是否愿意承担这项工作？”（工作动力与正确的态度）； “他们是否愿意在本企业从事这项工作？”（与企业和环境的适合性）。  因此有远见的企业能够挑选出最认同企业的思想观念并 最符合企业要求标准的人才 ! 薪酬调节与管理技术 计提比例 等差 薪酬区间 固定、浮动部分比例 级差 薪点值 损人利己 合法利己 无私奉献 假设 投入回报 投入＝回报 投入回报 无私奉献者 合法利己者 损人利己者 逃离 转化 看齐 无私奉献者 合法利己者 损人利己者 进入 看齐 转化 分配 合理时 分配不 合理时 requirement tenet mode skill 激 励 形成企业激励机制 需求： 是指人们对某种目标的渴求和欲望。通常以愿望、 渴求、兴趣等形式表现出来。 需求的四大定律： 需求引起人的动机导向行为，是人的源动力。 需求的强烈程度决定行为的选择。 需求是一个动态过程，随着需求的满足不断变化。 需求的产生受到人生价值观的调节和决定。 短 期 长 期 浮 动 固 定 现 金 非 现 金 基本工资 法定福利 业绩奖金 奖 励/分 红 岗位津贴 公司福利 能 力 职 责 结 果 成 就 感 安 全 感 归 属 感 激 励 方 式 要素 考虑 因素 荣誉与晋升 培训与发展 点面结合：以鼓励大部分为主，同时树英雄与楷模 正反结合：肯定多于否定，表扬多于批评 宽严结合：大建议只鼓励，小改进大奖励 长短结合：中高层长效激励，基层立竿见影激励 权责结合： 给予权力，明确责任 ☆ 精神激励 --- 奖章/奖杯/名誉 ☆ 物质激励 --- 奖金/物品 ☆ 正面激励 --- 表扬/鼓励 ☆ 负面激励 --- 警戒/罚款 激励时,要考虑到公司的企业文化/价值观及员工的特点, 采用不同的激励方式，做到正确性激励! ☆ 长期激励 --- 期股/期权 ☆ 短期激励 --- 奖金/培训机会/旅游 A：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不 强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入 远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力 强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄 一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。 D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱 又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助 人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚 权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。 此五类人你会淘汰谁？？ 说出淘汰的理由。 你部门有没此五种人？ 你觉得能不能淘汰他们？ 既然不能淘汰他们， 就应好好使用他们，请征对每种人设计一项激励措施,以求改进！ 人 力 资 本 成 本 合 理 回 报 最 大 个人收入与 个人业绩挂 钩 个人利益与 公司利益挂 钩 对激励对象工 作业绩奖励 使员工成为 公司的一份子 公 司 经 营 战 略 业 绩 评 估 人 力 资 源 战 略 要 素 组 成 权 重 组 合 方 案 设 计 激 励 机 制 目 标 ★ 目标激励 ★ 荣誉激励 ★ 物质激励 ★ 责任激励 ★ 培训激励 ★ 晋升激励 ★ 压担激励 ★ 股权激励 企业激励的信念：共存亡。 松下幸之助名言：公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。 这是松下渴求得到的人才！ □ 华为的动态股权制 □ 中泽电器的配股分红制 □ 舜宇集团的期股行权制 □ 中兴的三高政策(高工资/高福利/高奖金,前三名 晋升后三名淘汰) 「知人善任」 任用是一种过程，经