成本分析与管理.pptVIP

如何增加增值活动减少非增值活动? 将每天的工作分为三类: 紧急又重要的工作 紧急不重要的工作 重要不紧急的工作 原则: - 将第二类工作与第三类 工作的优先顺序调整一下 传统成本核算方法的局限性 作业成本法的核算流程 影响企业战略的成本动因 小结： 谢谢大家！E-mail:cmwu@163.comMP 缓解瓶颈制约的一般方法 1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间 2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工 缓解瓶颈制约的一般方法 4. 减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响 5. 提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？ 拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率 合并相关工序 将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去 优化流程的基本思路 分担转移法： 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序1为瓶颈工序 将工序1的一部分作业活动转移到工序2中 新的瓶颈工序在哪里？ 优化流程的基本思路 作业改善压缩法： 工序 1 2 3 4 5 作业时间 通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高 作业改善 优化流程的基本思路 加人缩短瓶颈环节循环时间： 工序 1 2 3 4 5 作业时间 有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈 2人作业 1人 优化流程的基本思路 拆解去除法： 工序 1 2 3 4 5 作业时间 当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率 优化流程的基本思路 重排法： 工序 1 2 3 4 5 作业时间 可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率 优化流程的基本思路 作业改善后合并法： 工序 1 2 3 4 5 作业时间 当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升 作业改善 合并 合并 为什么要优化业务流程 影响企业竞争力的两个时间 制约理论持续改进的5个步骤 给瓶颈松绑的一般方法 小结： 课程安排　 成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本与流程优化 透视作业成本法 业务流程优化中的成本分析 优化业务流程不仅可以帮助企业提高效率，也是企业进行成本分析、实施更有效成本控制的基础 业务流程中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致 作业成本法 目前成本管理研究中亟待解决的问题 在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的少，研究成果缺乏实证性 著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任 传统成本会计的局限性 成本会计的前提假设发生变化 传统成本会计产生于工业化初期，生产过程以直接劳动为主,成本结构以直接费用为主,间接费用所占比例很小,目前情况发生了根本性的变化,二者的比例已严重逆转 员工同时处理多种工作,其工作与产品之间的价值关联性变得模糊,很难精确计算和分摊，工资由计件制转向计时制 市场需求的多元化使多品种多批次、多品种小批量的生产方式取代了单一品种大批量的生产方式 传统成本会计的局限性 注重局部表现忽视整体绩效 各部门降低成本之和 = 整体成本降低? 各部门为完成降低成本指标经常采用过量生产和加大生产批量的方法 追求部门利益最大化导致企业整体利益的损失 传统成本会计的局限性 3.不符合战略性成本控制的需要 将成本区分为直接成本、间接成本，一方面不恰当地将不同价值活动的成本合并，另一方面又把与同一项价值活动有关的料、工、费人为地割裂开来， 造成成本与价值活动的分裂 成本核算是基于价值链形成过程所分