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決勝在看不見的地方-豐田最自傲的是： 「我們不只是創造汽車，我們創造人才」 THANK YOU * TPS文章分享 * 劉順仁 台大會計系教授 競爭力與創新研究中心主任 金書獎得主 出版社：時報出版 2007年3月，我請高中在「國學社」教導過我的辛意雲老師吃飯(他目前任教於台北藝術大學)。 因為，我想當面告訴他：「老師，我終於了解您當年所教導的《禮記?學記》了。」 禮記，是中國儒家典籍中的五經之一。而其中的《學記》，是一篇討論個人與組織學習的經典論文。《學記》中，我最喜歡這一段話：「能為師，然後能為長；能為長，然後能為君。故師也者，所以學為君也。」它翻為白話文的意思是：「能夠做老師，才能做高階經理人；能做高階經理人，才能夠做領袖。所以能做一個好老師，就是學做一位領袖的開始」。 我告訴辛老師：「從高中到現在已經30年了，我現在才理解，原來《學記》這段話中，有著了不起的管理。更有趣的是，我認為把這一段話徹底實踐的，居然是日本的豐田汽車。」 豐田能造好車，是它看得見的本質；豐田能造好人，則是它看不見的競爭優勢。而豐田所擅長的，當然不只是一堂課，而是針對各種不同階層員工，一堂堂終生「難忘」的課程，以及背後的一整套教育培訓體系。 30年才懂的一堂管理課?豐田汽車與《禮記?學記》 2007年，豐田汽車獲利約139億美元，成為全球最賺錢的汽車公司。但豐田最自傲的是：「我們不只是創造汽車，我們創造人才」。豐田成功的祕訣，在於讓平凡的人創出絕佳的經營績效。 由1980年代起，豐田汽車的品質明顯超越美國汽車。當時最流行的解釋，是日本工人的敬業精神與工作技能，都遠遠超越美國與其他國家設立工廠，大家發現日本境外工廠生產的汽車品質，也遠遠超越其他廠牌。於是，又跑出另一種解釋，強調這是因為豐田在世界各地，能支付最渥的待遇，所以能吸引比較好的工人。 平凡人創造不平凡的績效 因為，在各國汽車產業中，豐田的薪資的確優渥，但絕不是最高： 豐田曾接管美國通用汽車最糟糕的一家工廠(叫NUMMI)，結果在保留80%原有員工的狀況下，卻創造絕佳的生產績效。 豐田在美國的工廠，設在肯德基州、阿拉巴馬州、西維吉尼亞州、印第安那州、與德州等地。在美國著名的「智慧州」排行榜中，這些州分別位居全美35名，43名，34名，26名及24名。豐田刻意挑選這些農業州，因為看重農業人口具有良好工作倫理，以及他們願意學習的特性，而並不是因為其傑出的教育背景。 在豐田汽車，領導人物被珍視的是教導能力，他們必須通透了解所要傳授的知識，並且知道如何領導。有一次，豐田汽車美國分公司的執行長酒井敦接受採訪，他被詢問到向美國的經理人傳授豐田經營理感時，最困難的地方為何? 他很無奈地回答：「他們只想當經理人，但不想當老師」。他必須反覆地向美國的經理人強調，每個豐田的經理人，必須同時也是老師。因為教出傑出人才，是豐田汽車的首要目標。這個觀念並不陌生，但絕大多數公司只是說說罷了，極少公司像豐田一樣貫徹執行。 這些說法都站不住腳 有趣的是，豐田汽車進行員工訓練的最主要觀念與方法，其實來於美國一個名叫「產業內部訓練」的專案。1940年春天，納粹德國進占法國，令美國大為 震撼。為了戰事需求，美國必須擴大工業的生產量，但是當時許多熟練的技術工人都在軍中服役，如何使當時民間僅剩的非技術人口，能夠很快提升生產效率，就促成了TWI的誕生。 TWI最核心的方法就是所謂的工作指南。工作指南強調把所有工作拆解成可以標準化的任務(TASK)，以及每個任務所包含的必要步驟。 按照豐田過去經驗，一個費時約15秒的任務，要把學生教會大概要30分鐘(要學到純熟時間更長)。在這30分鐘內，教導者必須把整個過程操演給學生看，並且讓學生有幾次練習的機會。豐田強調「貪多嚼不爛」，因此必須按部就班，每次只教一個任務，這是十分可觀的人力投資，這個教法有多累人呢?請看以下說明。 豐田學習法，原來是美國貨 範例：如果一個工作需要30種不同程序項目才能完成，而每個項目平均費時2分鐘，則老師需要花費多少時間才能把學生教會?我們簡單算一下： 以15秒為一個訓練單位，一個耗時2分鐘(120秒)的項目需要拆解成8次訓練才得以完成(120秒/15秒= 8次訓練)。 訓練一個15秒的項目花費30分鐘的時間教導，那麼教導一個2分鐘的項目就需要4小時的時間(8次X 30分鐘/次 = 240分鐘)。 因為這一個工作總共有30個項目，若一個項目需要4小時的訓練時間，則將整個工作教導完成就需要120小時。(4小時 X 30個項目) 由