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内部体制攻关 　　海尔你学不会？ 　　海尔的组织转型真正探索起来不容易，探索后的成果虽然看似简单，但路途却非常艰难。 　　穆胜： 　　如今，国内好多企业想学海尔，但却相对比较犹豫。不少人认为海尔“太超前了”。把市场机制引入企业，在他们看来几乎是不可能的。 　　张瑞敏： 　　不仅是国内的企业，不少国外的企业也认为我们“太超前了”。我和不少国外的企业家和学者都交流过，他们认可这一方向，但都认为困难重重。 　　穆胜： 　　西方企业在市场化的文化中长成，对于海尔把市场机制引入科层制，按理说应该更能接受，为何他们会这样瞻前顾后呢？ 　　张瑞敏： 　　我感觉他们是背负了华尔街（资本市场）的期望吧，做我们这种改革，是存在巨大风险的，一旦出现利空，很有可能被放大，影响企业估值。这不是谁都能承担的。 　　穆胜： 　　能不能这样说，西方的500强企业里，很难成长出那种网络化的组织了？即使他们再清楚那种组织形态是正确的，自己需要改变，也不太可能将改变发生。 　　张瑞敏： 　　对，我认为很难。 　　穆胜： 　　或者我们可以这样说，如果说创新力来自组织模式，美国以后的创新力都会来自硅谷吗？还是来自那些从0到1 的小企业？ 　　张瑞敏： 　　但这些小企业可能会随着自己的壮大，又走向科层制。一走到科层制，他们可能又会丧失掉创新的动力。我去过Google，他们之所以能够保持创新，原因在于他们坚持市场化，需要追求短期利益的部分采用了科层制，而在需要创意的部分采用了相对柔性的组织模式。这才让他们保持了持续的活力。另外，这类企业还必须要有“同股不同权”的治理结构，不用被华尔街的投资者挟持。 　　穆胜： 　　谷歌有点像“KPI+OKR”，是一种混合的组织模式。您的意思似乎是，华尔街要求KPI，而KPI意味着科层制。但是不是也有例外？像亚马逊这样的企业，即使背负华尔街的压力，也并没有因为财报不好看就走入了创新的困境，他们仍然没有用科层制来实施KPI主义。 　　张瑞敏： 　　亚马逊的商业模式能够说服华尔街，他们能够证明他们庞大的用户群能够产生的价值，所以资本依然会追捧他们。但一般的企业，很难做到这一点，会被华尔街的短视逼入科层制。 　　穆胜： 　　也就是说，如果要驱动企业走向平台化、网络化，必须要是从0开始的小企业，还必须有同股不同权的股权结构能够相对隔离于华尔街，还要有商业模式能够让华尔街信服。这些条件的确太苛刻了，以至于很少有企业能够实现。 　　我个人认为，还有一个原因是，西方的企业大都缺乏一代企业家掌舵，而是职业经理人操盘。他们对于企业可能也没有一代企业家“吃得那么透”，驱动改革的过程中可能出现各种问题。对于海尔来说，海尔也是两地上市公司，你们不怕背负资本市场的期望吗？ 　　张瑞敏： 　　这里面就需要有控制了，互联网之父凯文?凯利曾经告诉我，企业的这类创新都会经历一个“从峰顶坠到谷底”的曲线过程，只有这样才能再次爬上峰顶。我一听，如果这是必须要经历的过程，那海尔可能就完了，就爬不上去了。 　　所以，我们要求的是不能急剧下坠，必须要在下坠的过程中组装好飞机，重新飞起来。 　　在平台上失控 　　通过大量的风控机制，海尔背后更有大量的工具模型在平台上来落地这些机制。 　　穆胜： 　　从海尔的数据来看，近十年来营收年复合增长率6%，年利润复合增长率30%，在白电为主干的充分竞争市场，这是非常优秀的经营数据。这也体现了您提到的这种对于风险的控制是有效的。 　　但是，这一点似乎被外界所忽略了，大家似乎都太习惯于科层制的逻辑，没有沉下心来领会海尔的这套逻辑。不少企业在说出“海尔太超前的判断”之前，根本就没有认真观察过海尔到底是如何做的。有的拿着媒体上的只言片语来判断海尔，有的甚至拿着十几年前的资料。 　　事实上，你们一直在迭代，你们的操作是一套体系方法论。例如，在让平台上“失控”时，你们有大量的风控机制，背后更有大量的工具模型来落地这种机制，包括宙斯模型、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等。 　　张瑞敏： 　　海尔的模式一直在迭代，但不少人来到海尔，都是抱着“把你们的表单给我们，我们自己学学”的心态。这样的状态下，要理解海尔当前的模式是不容易的。 　　例如，宙斯模型、二维点阵、共赢增值表，实际上都是我们探索出来的东西。我们希望能够逐步地计量出准确的表外资产、战略损益。传统的财务报表对于当下商业项目的价值计量是有偏差的，也不能支撑我们做出精准的战略决策。我们现在的计量都是以用户为基础，关注网络价值，这就在一定程度上弥补了传统计量工具的不足。 　　穆胜： 　　我仔细研究过上述这些工具，并且在我辅导的一些企业里进行过应用，效果非常不错。我认为，以用户为起点构筑商业模式和战略地图，比以财务为起点更加可