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在发展中战略转型 　　随着李克强总理“互联网+”概念的提出及互联网的快速发展，对三四级市场的传统家电经销商来说，经营压力很大。一方面是房产销售下滑导致家电销售下滑，房市不振使得三四级家电市场销量增长乏力；另一方面，电商在三四级市场得到快速发展，京东、苏宁易购等电商平台家电销售占比迅速提高。随着“村淘模式”的兴起，三四级家电市场利润下降。但和城市市场不同，农村市场配送难度大、成本也高，电商在农村的发展存在“最后一公里配送”的问题，如果区域零售商能发挥区域性优势，在商品、物流、售后等基础服务上，用互联网思维整合自身的资源，提升客户满意度，那么在互联网+时代，区域零售商一定可以取得更好的发展。 　　黑天鹅家电作为一家典型的传统家电经营企业，近年来，越来越受到来自电商的冲击。黑天鹅通过对线上线下的数据对比分析发现，京东在濮阳没有实体店的情况下，一个月的销售额可达800万元左右，而黑天鹅一个2000～3000平方米的门店，一个月的销售额也就在400～500万元，且这个店需要50～60个人和很高的门店租金。于是，公司决定将电商作为主要竞争对手，跟上互联网步伐，去抢占线上的销售份额。 　　扩大规模 坚守零售 战略转型 　　在地级市，地方家电连锁由于市场反应快、服务迅速及时、有地方规模优势、手续简洁灵活，更受上游厂家和地方顾客的认可。面对电商和大环境的压力，黑天鹅决定首先是做零售不转型，做零售的基本策略不变，不以批发为主，而以终端为王，目标就是做强、做大、做垄断。做强就是做强地方零售份额，提高黑天鹅在地方市场的占有率。做大就是将所经营的家电品牌在地方市场做大，提升品牌销售规模。做垄断就是在地方市场，将销售额占有率提升到60%以上。 　　其次是战略性转型。面对租金、人工等成本增加所带来的压力，有思路、有方法的去发展。在市场普遍不好的情况下，线下，通过扩张可抢占更大的市场份额，扩大规模，在大家信心不足的情况下增加信心，打压对手。在市场不景气的情况下，新开了2家综合家电卖场和3个品牌专卖店（格力空调专卖店、美的空调专卖店、海尔专卖店，费用基本都由厂家承担）。 　　线上，黑天鹅决定利用好电商，而不是回避，先是开发了“黑天鹅商城”网上销售体系和手机端APP商城，因为一部分顾客已经被京东和天猫洗了脑，所以黑天鹅采取了“比天猫更偏宜，比京东更快捷”的口号去宣传其线上商城，因为有本地配送的优势，网上商城也有效的降低了顾客流失率。 　　在合作中学习电商运作模式，发展互联网+下的小型门店。 　　2015年5月，黑天鹅又积极与京东帮合作了县级体验店，学习电商运作模式，借鉴优秀做法。例如为控制财务风险，黑天鹅以前不允许先发货后收款，即货到付款，而在京东支付方式中，客户可以很方便的选择货到付款。再如合作后发现京东只是通过极个别低价格机型的带动，很多机型的价格实际上比区域连锁更高，但其培养了消费者的习惯，让消费者认为京东是低价。于是，同一款产品，京东打的特价是38.8元，为了宣传商城，黑天鹅同一款产品打出的价格是19.9元。 　　在与京东帮的合作过程中，也学到很多电商的推广模式，知道了该如何介入电商。目前，黑天鹅在濮阳不再开大店，而是开了100多平方米的小门店，门店里出样几台产品，摆上几部电脑，再加上五、六个人就可以很好的实现运营。由于黑天鹅在当地的影响力和亲民度，加上门店有导购员的沟通，提高了消费者的线上购物体验信任感，尤其是解决了县乡市场对线上购买担忧或者抗拒的心理。因为提升了消费者的体验，这样的门店销售并不比实体店低，且有效的做到了线上线下的融合。 　　随着“全民微商”时代的到来，黑天鹅也借助第三方平台布局微店，为了不对线下销售造成冲击，调动门店和导购人员的积极性，黑天鹅采取给每个实体门店和员工相应的编号，并设定相应的考核机制，提高员工收入，提升销售业绩。在门店有大号，个人有小号的激励机制下，每个人都是微商，从而使导购员的销售不受品牌和时空的限制，有效的调动了导购员销售的积极性。 　　充分发挥地域优势，以服务赢取市场。 　　互联网时代其实就是一个服务时代的来临，服务从原来的售后服务的好坏转到售前谁的服务好，谁的顾客多。与京东合作后，发现京东帮前期以服务为主，安装送货更快，但盈利点并不在配送和服务上（因为这两项就是固定点位的核算），而是在销售带动上。如在推广细节，8月份京东给每个门店配发了投影仪和音响，让门店到小区、农村去放电影，其实线下传统卖场也都在做这种推广，只是京东服务店推广时更注重线上线下的融合。 　　为了提升配送速度，黑天鹅建立了微信管理平台提高安装效率，降低管理成本。微信安装的流程为：物流部门见到配送单即开始发货---货到顾客家配送人员现场通过微信平台发送配送完成信息---售后安装部门看到配送完成（证明货已到顾客家）立即