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奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟 叶耕 1013001 概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了世纪年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。合并之风，正在全球陆续吹起1998年5月，戴姆勒克莱斯勒世界工业史上最大的兼并案互补的产品线,不同的市场势力分布协同平台低成本的可能性给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。2 年不到的时间内克莱斯勒非但没有从合并中获得好处反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中整体业绩都 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读他们跨国并购启示本文问题进一步展开截长补短戴姆勒克莱斯勒合并之后的新公司，展现各种惊人的数据。全球员工人数超过万人，去年营收亿美元， 比前年成长％，宾士车和 Smart 车系的销量，从万辆突破到万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的万辆增加了万辆。上半年第二季营收比去年同期增加％，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下万辆的新纪录，比去年同期成长％，整个集团则共卖出了辆汽车，比去年同期多出辆。 施伊顿在的德国企业历史悠久的美国企业出现并不令人感到奇怪。普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根。文化差异存在于认知、习惯、处事方式偏见之中，常常不引起充分的注意。试图将自己的文化强加给被企业（不论这样做会对合作双方的意愿自尊带来怎样的影响）正如我们在戴姆勒克莱斯勒中所看到的那样，合并浮现出多少的傲慢与忿恨。 应表现出主导地位还是让的过程尽量平静柔和？柔和的过程不会使员工的情绪充满野蛮暴戾的气息，但这种也存在着严重的问题。允许被在很弱的控制下继续对无疑，尤其是当被是一家外国。 导致形势恶化的外在因素，这次合并处整个汽车工业经济形势开始下滑的转折点。显然，克莱斯勒未能认清形势，在需求下降克莱斯勒的品牌对消费者没有足够的号召力，不能借提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣其他促销手段上花费超过了所有其他汽车制造商。 另外，在黄金时期，克莱斯勒似乎了竞争对手的威胁。尽管使用促销手段，克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001年第季度的市场份额为14.2%，而2000同期市场份额为15.1%。戴姆勒因素施伦普的合并兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业间的合并，情也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的而另一方的文化则比较激进甚至鲁莽；一方的文化比较正而另一方则比较自由；一方的文化要求严格遵守标准的运作程序，而另一方则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析严格的财务预算，而另一方在心理上主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。 在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。 克莱斯勒年代中期市场上对车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。相应地，克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%，这一目标远远高于以往任何时候的增幅。，克莱斯勒斥巨资修缮工厂，更新设备。这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。这样耗费资金奢侈，是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。公司在决策上还存在其他的一些判断失误，其中包括在更新产品的同时继续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛滥。克莱斯勒的管们戴姆勒施压进行一些更为主动的抗争施普2000年灾难性果的一个重要诱因。公司大量新车型同期投入市场，没有采用几年内逐步上市的策略，这种旧式管理方法导致 5