金地集团扩张与领先的奥秘―金地集团集团管控研究.docVIP

金地集团扩张与领先的奥秘―金地集团集团管控研究 第一节 金地集团管控问题的由来 　　继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。 　　2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，金地西安项目签约。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。 　　当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 　　一、如何稳健的经营？ 　　金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。 　　在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能； 　　集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。 　　二、如何保证效率和速度？ 　　随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。 　　这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。 集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。 　　因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。 　　三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 　　金地一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”这一产品主义的传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。 　　第二节? 金地集团集团管控体系设计的指导思想 　　金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现地产化母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。在规划设计“金地集团集团管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路，我们论述如下： 　　一、现阶段集团管控原则 　　在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出来集团管控的原则。 　　（一）?? 安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 　　安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。 　　分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。 　　通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表3）： 　　表1：金地集团对安全和高效思想的定位　　 分类 解决办法 安全 　　1、导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。 　　2、完善集团公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。 　　3、通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。 　　4、集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计