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现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设研究 　　摘 要：随着市场竞争的日益激烈，企业的发展越来越取决于关键人才中复合型人才的数量和质量。在基层供电企业中，班组长在班组扮演着关键性的角色，其能力的高低直接决定着班组建设、发展水平的高低。因此，应积极探索班组长建设的新模式，认真贯彻落实上级单位关于班组建设的战略部署，通过建立班组职务梯次层级、多渠道培养班组长队伍、构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制、规划班组长职业生涯等多种途径，创新班组长管理模式，可取得良好的实效。 　　关键词：现代企业制度；复合型班组长；队伍梯次建设 　　中图分类号：F272.921 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0015-03 　　一、背景 　　班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元。企业目标层层分解下达，最终依托基层班组来具体实施。班组长作为基层班组的“领头雁”、一线工作的指挥官，对企业健康发展起到至关重要的作用。要实现“两个转变”、建设“一强三优”的现代公司，深入推进“三集五大”体系建设，需要打造一支复合型的班组长队伍，创新班组管理模式，实施业务整合，提升班组长队伍综合素质，从而提高班组凝聚力、执行力和战斗力。 　　1.“三集五大”体制变革需要培养复合型人才。“三集五大”体系建设按照“集约化、扁平化、专业化”的变革方向，实现纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务模式，压缩管理层级，缩短管理链条，机构设置更加精简高效。“复合型”的班组模式已渐渐取代“单一型”班组模式，在新的形势下，班组所承担的任务更重，履行的责任更大。因此，对班组长的素质、能力、业务水平有了更高的要求，加强“复合型”班组长队伍的培养是大势所趋、势在必行。 　　2.“经验管理”不能满足精益化管理要求。实施复合型班组队伍建设前，班组长平均年龄偏大，年龄老化，知识结构水平不均衡，不少班组长已经在班组长岗位上工作了很多年，都是凭借着多年工作经验管理班组，管理中不能注入创新元素，管理观念相对滞后。实现公司发展方式的转变，必须按照“四化”管理要求，实施人、财、物集约化管理，班组的“经验管理”已不能满足精益化管理的要求。 　　3.“直接任命”影响班组员工工作积极性。实施复合型班组队伍建设前，班组长一般都是由各单位直接任命，没有通过竞聘上岗，不符合国网公司和省公司岗位管理有关要求，班组中没有形成竞争机制，班组成员主动学习专业知识、提升业务的意识不强，班组长的能力不能得到班组成员的认可，用人机制缺少公信度，影响员工的工作积极性。 　　4.“终身制”管理模式不利于人才培养。班组长是一线工作的组织者、指挥者，对班组长的业务技能和组织协调能力均有较高的要求。班组长岗位锻炼是培养人才的重要途径，班组长实行聘任制，实施竞聘上岗，有利于人才的培养和锻炼。“终身制”管理模式不能形成竞争机制，现有班组长不能退出班组长岗位，不能充分利用班组长岗位锻炼人才，青年人才得不到培养和锻炼，不利于人才队伍建设，影响企业健康持续发展。 　　二、内涵与特征 　　1.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的内涵。按照“三集五大”体系变革，从“培养、使用、考核、职业生涯规划”的闭环模式，构建“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制，建设一线班组职务梯次层级，创建“一岗多能、一专多能”的复合型班组长队伍，对队伍进行动态、循环管理，建立起竞争上岗的用人机制，推动企业队伍科学健康发展。 　　（1）复合型班组。“三集五大”体制变革提出“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大体系建设，按照集约化、扁平化、专业化的方向，优化业务流程，整合五大业务模式，实施调控一体化、检修专业化和运维一体化以及“一型五化”的大营销体系。公司根据“五大”体系模式，实施了班组业务整合，提出“复合型”大班组建设概念，班组安全生产和管理不再是“单一式”，班组长队伍实现从“单一式”业务向“一岗多能、一专多能”复合型素质转变。 　　（2）梯次建设。按照复合型班组模式，将班组的岗位职务层级按梯形建立，呈现纵向向上逐级提升、横向可相互贯通的梯次模式。 　　2.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的特征 　　（1）建立班组职务梯次层级。按照“三集五大”体系建设下的业务整合流程，全面梳理一线班组岗位职务层级，从岗位岗级、薪酬待遇等方面加大对生产一线岗位倾斜的渠道。生产一线班组岗位层级按生产岗位低、生产岗位中、生产岗位高、班组长的梯次层级，设定各层级职数。在绩效奖金上，对已聘技师、高级技师的奖金系数予以倾斜，对已取得技师、工程师资格但因职数限制未聘任的生产一线职工提高本岗位绩效奖金系数。 　　（2）多渠道培养班组长。按照企业改革发展需要，建立班组长培养