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三星的创新策略 从地摊货跻身世界一流产品行列 三星的历史 在1970年的时候，三星还在为日本三洋公司（Sanyo）打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。然而，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。曾几何时，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。在美国，三星更被看做是地摊上的廉价新产品。80年代至90年代初期，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由于新产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把三星与廉价商品画上等号。然而，现在的三星经过短短的五、六年时间，却一跃成为具有奥运全球赞助商身份的世界级品牌。到了2001年，三星电子的净收入达到了24亿美元，总收入达到了264亿美元，三星被列入了2002年度《商业周刊》IT100强之首。其成长的过程中时时体现着三星人的机谋和智慧。 三星的创新策略 目标创新：选定SONY为目标。这是因为，目前全球500强中，惟一排名在三星电子之上的电子类企业就是SONY。 行业创新：三星电子从此将从模拟时代进入数字时代。 经营创新：三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。早在这次变革7年前的1992年，三星集团会长李健熙在内部“布道”，认为三星电子的经营已经孕育着危机，因此必须要准备改革自己的经营方式，要把三星电子靠规模化的量产经营获得竞争力的方式改为“以质经营”。这个改革信号让当时三星集团的所有员工都有感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也为三星产品获得了别人没有的价格竞争力。 三星的创新策略 技术创新： 5年前，三星电子还不得不从索尼或者Matsushita公司购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星电子开始在技术上虚心地学习日本，韩国政府也是全力支持，他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习，终于突破了技术门槛，有了自己强大的研发队伍 。 三星董事会主席李健熙发动的一场设计革命，其中重要的一步就是请来了IBM的设计神童汤姆 ·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同那些美国公司的天才一道工作，以随时更新自己的头脑。 去年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司 。三星电子获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)中的5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计中获奖最多的公司。自1998年至今，三星电子共获得了17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司 。 三星的创新策略 渠道创新：在美国抢占高端市场，将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和K，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌 。 广告创新：国际奥委会（IOC）宣布，三星电子正式签约赞助2006年第二十届都灵冬季奥运会和2008年第二十九届北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商（TOP）的身份。TOP计划（The Olympic Plan,全球赞助商计划）是一个只授予那些国际国际型企业的顶级赞助商计划：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象，拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销计划。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。据悉，每期只有10家~12家国际一流企业可以作为世界范围赞助TOP计划，使其有机会在未来的日子里，凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。这使三星显然跻身于世界一流品牌的行列中。 三星的创新策略 定位创新：为了树立一个高档产品的形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场。 思想创新：90年代初期，三星集团董事长李健熙就预见到了中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是他决定率领三星向高档产品发展。他带领管理人员用锤子砸碎劣质产品，高喊：“除了妻儿以外改变一切！”的口号。现在，70%的三星产品采用的是三星品牌。 三星的创新策略 抓住机遇：由于模拟技术起步晚于日本企业，因而三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但数字技术的技术门槛并在太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经过长时期的沉积