娃哈哈关于非合资公司的财务操作.doc

娃哈哈关于非合资公司的财务操作 娃哈哈的股权架构非常复杂，据调查，仅以“娃哈哈”三字命名的企业就有100家之多。据宗庆后介绍，其中有改制后的杭州娃哈哈集团公司，有娃哈哈与达能合资的39家子公司，还有更多由娃哈哈职工集资持股的“非合资公司”。 　　这些“非合资企业”从2000年改制之后开始壮大，达能亚太区总裁范易谋称，“尤其在最近18个月内”，非合资企业呈井喷发展之势，截至目前，这些公司的规模总数达到61家，总资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元。 　　这些“非合资公司使达能坐立不安，提出了以40亿元的价格收购其51％股权的要求。 　　这些企业为何让达能不安，从而必欲招安之而后快呢？这些非合资企业生产的产品与合资企业的产品非常接近一致，只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中，合资企业的产品主要分布在沿海地区，而非合资企业则以中西部为主。宗庆后对此的解释是，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局。 　　“娃哈哈的决策层希望能够参与西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。”宗庆后曾这样解释设立非合资公司的原因。 　　而且，据宗称，非合资公司的利润率明显高于合资公司。 　　“其实饮料行业最大的成本在于营销费用，特别是广告。”一位业内人士解释，“由于合资企业和非合资企业生产的产品是一样的，非合资企业显然就不用承担广告的营销费用，利润率相对也会高一些。” 　　达能和娃哈哈显然也意识到了这一点，两者曾为此商量过利润分账的方式，但最终没有达成一致。 　　协商不果，双方都在暗暗用力。从去年下半年开始，变化悄悄开始了。 　　有媒体记者曾亲眼看到一份娃哈哈发给经销商的合同。合同显示，从2006年11月开始，各地经销商除了继续与合资公司下属的销售分公司签订合同之外，还需与一家名为杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司（简称“营销公司”）签订合同，并要求各经销商除办理销售公司金卡账户外，尚需在营销公司开立金卡账户，经销商所有的货款都将分别打入两个不同的账户。（我方优势） 　　这样的财务操作，显然是为了把非合资公司和合资公司的经营分开，把非合资公司的销售账目独立结算。 　　而为了解决同业竞争问题，达能提出了自己最拿手的解决措施：收购股权——出资40亿元，收购51％股权。 　　但宗庆后和娃哈哈方面不乐意，面对达能的压力，他愤怒地斥之为“低价强买”。 　　 娃哈哈达能事件的SWOT分析