广东电信人力资源部KPI设计方法.pptVIP

谢谢！ 让我们共同提高绩效管理的绩效水平，向着P1的目标进发！ * * 张永生 * 张永生 * 张永生 * 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目 界定项目内涵 确定项目目标 分配项目权重 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 这些可以作为KPI的目标吗？ 提高市场占有率 达到预算目标 对市场情况进行分析 …… 三种方法： 内部历史数据法 外部竞争数据法 假设求证法（注意资源匹配问题） 目标设置既是科学，即数据的分析和论证；同时又是艺术，即公司与员工就业绩目标共识的达成 都必须遵循SMART原则 定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量 定量目标设置的数据采集分析表 （A）：取自“绩效指标汇总表” （B）：根据当年1－8月的指标数据预估全年的指标数 （C）：取自公司历年最佳运作指标值统计表 （D）：取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表 （E）：取自行业外最佳实践表 （F）：取自根据全面预算计算出的绩效目标 （G）：由全部制定人员以公司下达的目标值为指南，根据（A－F）的结果，综合平衡后制定 （H）：根据A、B、C的变化趋势，G项的结果以及公司下达的战略目标，综合平衡后制定 绩效指标名称 历史数据 借鉴数据 预算目标 目标值 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 预计全年 本公司 同行业 行业外 短期 长期 ? A B C D E F G H 指标1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 指标2 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 指标3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? … ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 指标目标的四个维度举例（ “多、快、好、省”） 指标 维度 举例 招聘渠道开发 1 数量 开发渠道的数量： 目标：开发X个渠道 计分办法：每少1个渠道扣20分 2 时间 完成时间： 目标：X月前完成 计分办法：每超1天扣10分 3 质量 得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分 4 成本 预算控制： 目标：预算控制在X元内 计分办法：每超10％预算扣10分 考核表示例 考核项目 权重 目标值 计分办法 结果 得分 招聘渠道开发 在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，确保渠道效果得到领导认同，并将预算控制在本月上报财务部的预算额度内 每迟1天扣10分，每少1渠道扣20分，领导每否决1渠道扣20分，每超10％预算扣10分 三个目标，二个要求，一个支持 1、三个目标： 1）最低目标 2）基准目标 3）挑战目标 2、二个要求： 1）可达成 2）有挑战性 3、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业/部门/直线经理应该提供资源支持。 目标的分解：剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么 大目标 小目标 更小目标 即时目标 目标的分解：多杈树法 树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事 多杈树的画法 写下一个大目标 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈 写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈 如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解 检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝 符合SMART原则目标常用格式 要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间 缩短 生产周期 18% 本年年底 开发 一种功能软件包 达成3.5级或更高级别 2006年8月底前 销售 完成 解决 编写出 生产出 提高 修建 达到 降低 执行 明白 知道 有效地 认识到 成为 实现 合理的 精确地 符合SMART原则目标简化格式 好的目标 目标项目 完成标准 目标 滞销品减少 30％ 目标 钢琴考级 3级，今年7月 绩效目标设定误区 目标不能舍本逐末 目标不能全而杂 目标不能太复杂 目标不能“鞭打快牛” 职能部门如何确定目标？ 新目标=凭证填写错误一年不超过4次 原目标：尽可能减少财务差错 数字化 具体化 服务岗位如何确定目标 接转电话 来客接待 信件收发 接受传真 复印 迅速(电话振铃不超过3次) 声音亲切