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本公司需加强采购职能 采购总监 经理 – 国际采购 经理 – 国内原材料 经理 – 企业 供应 “加强采购职能” 原理 更好地管理订单和利用本公司的采购能力 更好地达到关键绩效指标和遵守计划 增进成本控制预测，流程改进等方面专业经验的共享 强化对绩效和成本的监管 更迅速地发现不良绩效 简化与生产及销售部门的联系和协调 浓缩汁和包装 本地水果和原辅料 制定计划，订单管理 供应商选择，价格协商，投标 成本优化 库存管理，原材料 公司供应（计算机，文具，办公家具，其他） 一个总监管理的所有采购职能都得到了 强化 据供应商类型和工厂划分的4个直接汇报流程 结构变化 工厂采购协调人员 协调工厂原材料的供应 将组织结构按职能部门设置以提高全系统优化 职能部门负责人 (如：生产部门) 2.同样地推广最佳流程和政策 关键绩效指标，生产计划，首选目标，培训，信息采集 3 共享内部最佳技术 资源共享 工厂一 工厂二 工厂三 其它部门 4.协调公司其它部门的沟通人员 预测/计划 加急订单 工厂四 全系统优化的作用 1.降低成本 通过缩短运输距离降低运输成本 通过将产品分至最适当的生产线生产来降低生产成本，提高产量 可能会招致优化不一致的风险 销售大区的指导侧重不同 更加依赖于地区性厂长的个别行动 强大的职能布局更有可能实现整个组织结构一致的优化示意 无力的职能结构 强大的职能结构 生产 销售 北京利乐 北京康美 上海 成都 宜昌 北京利乐 北京康美 上海 成都 宜昌 生产总监 大区办公室 大区办公室 大区办公室 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 7 7 3 7 7 3 7 3 3 7 优化领域 关键绩效指标 数据采集 培训 最佳经验共享 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 生产总监 更有可能实现一致的推广 ... 优化并不仅依赖于重组，还必须具备其它促进因素 促进因素 职能部门负责人的授权结构 沟通结构 IT 平台 关键绩效指标方法 含义 职能部门的负责人必须有权进行全系统范围内改进的实施工作 这意味着拥有评估工作绩效、招聘及解聘的权力 关键职能部门经理们之间的定期沟通必须制度化 这意味着安排经常性会议，进展报告，绩效监督 具备建立IT平台以促进职能部门内部的沟通、数据采集和传递 这意味着安装IT平台 具备设计关键绩效指标，帮助职能部门负责人监督优化的进展情况，同时评估下属的工作 这意味着建立一套关键绩效指标系统 本公司新的业务部门的职责 采购部总监 角色: 采购流程的核心协调者 控制采购成本，提供最佳采购方案的核心管理者 责任： 审查批准采购计划，监控年度采购计划/预算的制定，如：包材，果浆和公司其它采购 参与供应链管理 - 与生产和销售部门总监协同合作 审查供应商选择和管理系统，包括改进供应商数据库质量以及定期进行供应商评估 负责总体采购成本、采购质量和采购交货 审查特殊合同和大型招标活动 负责重大采购交易的谈判 负责采购部门的日常管理，如：培训、考核等 向总裁汇报 本公司新的业务部门的职责 地区生产经理 角色: 某特定区域生产部总负责人 区域生产和总部生产支持功能的协调者 责任： 审查批准区域生产计划，监控年度区域生产计划/预算的制定 负责与总部的采购部门合作以实现生产计划 负责区域内的生产任务分配优化以实现生产计划，如：产品种类优化、资源分配和设备维护 负责区域内产品质量控制 负责区域内产品成本控制 负责生产线优化配置以降低运输成本 负责区域内培训、招聘、业绩考核以及最佳经验共享 向生产总监汇报 当地销售公司和生产厂对自身损益负责 本公司目前确定当地及合并损益的方法 本公司 生产 Regional sales offices 当地销售公司 当地销售公司 当地销售公司 Regional sales offices 地区销售公司 宜昌工厂 赣州工厂 成都工厂 以固定的转移价格卖出果汁 当地工厂损益 当地工厂损益 当地工厂损益 当地销售损益 当地销售损益 当地销售损益 本公司合并损益 损益对权责有强烈影响 损益会影响哪些方面？ 决策 权责范围 权责界限 透明度 影响方式 每项决策都必须平衡损益对收入和成本的影响 例如，厂长将根据单品利润率决定产品组合，而不是仅仅控制生产成本 要求对销售量，价格和成本进行管理 增加对产品利润率和产品组合的重视 区域内核算损益阻碍了此区域承担集团责任 不能激励对全系统范围内的本公司目标作出贡献 当地核算损益将使得成本分解十分困难 单项成本变得不明确 今