智慧薪酬(任哲)-中华讲师网.pptVIP

步骤五 薪酬结构设计 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（broad band salary）”的模型来进行设计。 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构应运而生。 “宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 步骤五 薪酬结构设计 第三章 薪酬设计的步骤 资深 ? ? ?高级 中级 初级 ? ? ? ? ? ? ? 薪资政策线 wage curve 薪资数额 职位等级（Grade 职等或职级） E F G A B C D A为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值； A-B为带宽（salary range，薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（overlap）； E、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 步骤五 薪酬结构设计 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 ] 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。 步骤五 薪酬结构设计 第三章 薪酬设计的步骤 表二、岗位工资及能力工资结构表 层级划分 层级名称 能力等级 职位等级 D（初级） C（中级） B（高级） A（资深） 高层 总经理 9 　 　 　 　 副总经理 8 　 　 　 　 总助/总监 7 　 　 　 　 中层 二级公司总经理 6 　 　 　 　 经理 5 　 　 　 　 副经理 4 　 　 　 　 主管 3 　 　 　 　 基层 专员 2 　 　 　 　 助理/文员 1 　 　 　 　 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。 LOGO 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源部内训 LOGO 智慧薪酬设计 Contents Page 目录页 * 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 * Transition Page 过渡页 第一章 薪酬设计的时机 财年末或财年初 公司组建、合并 企业扩大规模 薪酬矛盾突出时 第一章 薪酬设计的时机 很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？ 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。 第一章 薪酬设计的时机 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾突出时 公司组建、合并 企业扩大规模 财年末或财年初 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要