标准工时制定与工作改善概括.docVIP

第一章： 标准工时制定的基本条件：①在正常作业环境状态下； ②确定而且最好是迄今最佳的作业方法； ③适任合格的作业员； ④以一定的正常的速度进行作业。 标准工时的应用：1）生产排程上的应用； 2）产能负荷管理的应用； 3）作业绩效管理的运用； 4）标准成本管理的应用； 5）装配生产线平衡的应用； 6）工作改善案的评估。 其他相关概念： 生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS 细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时 负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量 产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率 某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时 4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时 毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100% 净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100% 所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。 （责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100% 关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。 生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。 注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。 执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。 在下列状况下，标准工时必须重新修订： 工作方法变化； 生产设备变化； 产品线变化。 作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。 第二章： 秒表测时法：1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法； 2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业； 2）测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练； 3）光明正大地到车间对实际作业进行实测； 4）作业单元细分或工序排列必须与实际一致； 5）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板”； 6）数据真实记录，不得伪造； 7）确认测时次数（符合统计原理）； 8）摒弃异常值； 9）正确评比：合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）； 10）合理宽放，确定标准时间； 11）保存原始数据表。 秒表测时法的问题所在：①烦琐、耗时； ②必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时； ③评比的困扰：主观因素影响大。 目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：（1）多批、小量生产 （2）订单交期大幅缩短 （3）产品寿命周期短 （4）数量、交期多变 第三章： 为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，发展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列管理上的需求： 无困扰的评比步骤，基本评比数值可以得到验证； 只需将基本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大部分在办公室就可以完成； 不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用基础数据拼凑出预测的较准确的标准工时； 可以提早测试工作方法是否“经济有效”，提早预测生产成本。