第二章 绩效管理的理论基础.pptVIP

（二）岗位分析的基本问题 1、两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁适合这份工作？ 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 2、岗位分析的其余三个问题 第三个问题 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做岗位分析？ 第五个问题 何时做岗位分析？ 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析； 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先； （三）岗位分析的意义 1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石 （1）岗位分析的定义 （2）岗位分析的两大组成部分 岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图） (四）岗位分析的程序 准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 访 谈 反 馈 问 卷 修正 二、岗位分析的资料收集 （一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）典型事例法 （六）问卷调查法 工作实践法 工作日志法 观察法 访谈法 典型事例法 问卷调查法 直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位 信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息 可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通 获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料 使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位 耗费大量时间；难以对工作完 整把握 可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务 短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道 员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时 有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格 方法 优点 缺点 图 岗位分析的基础地位 岗位分析 岗位说明 岗位规范 位 置 职 务 任 务 责 任 权 力 知 识 能 力 经 验 技 能 专 业 人力资源规划 招聘甄选 优化配置 晋升降级 岗位评价 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系 表 岗位分析带来的效益 增加高附加值的工作（加） 减少低效益的工作（减） 创造整体性合成效应的工作（乘） 利用外部资源提高效益的工作（除） 采用具有竞争力的先进方法 强化有效的工作培训，改进工作质量 提高整体生产力，争取扩大市场顾客群 去掉不合理工作，删除不必要工序 清理重复工作 合并同性质工作，降低资源消耗 从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。 尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益 2.2目标管理理论 一、目标管理理论 “目标管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理思想和管理哲学的体现，它的形成经历了较长的时期，是由众多的管理思想大师一起完成的，而德鲁克就是他们之中搭上最后一块积木的人。 （一）目标管理理论的理论渊源 泰勒——组织目标的重要性； 法约尔——将制定目标上升为组织的一项重要职能； 福莱特——使组织的总目标成为组织成员的共同目标； 麦格雷戈——Y理论； 巴纳德——组织目标与个人目标要相互协调； （二）德鲁克的贡献 德鲁克站在前人的理论积淀之上，加以批判吸收，分析综合，最终形成了一个完整的目标管理体系。 目标管理（Management By Objectives，简称MBO）就是运用行为科学理论，由企业主管与职员一起商讨，共同制定目标，目标将决定管理者要做什么事情，需要达到什么标准，以及如何实现这一标准，目标的实施过程由员工自我控制、自我评定。 （三）现实意义 20世纪50年代的美国，二战刚刚结束，产业界的竞争十分激烈，而企业的管理又存在种种弊端，经营效率低下，企业生存面临困境。针对这种状况，德鲁克认为“：企业在本质上包含了三种误导管理