第六章组织理论.pptVIP

第六章 组织理论 有三层含义： ①组织作为—个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标； ②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础； ③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。 （二）职能制组织（ Staffing System ） 指在各级行政领导人员或直线指挥人员所在的管理层次之下，下一级管理层次之上，按专业设置相应的职能机构。 优点：适应现代公司中，业务或生产比较繁杂和管理分工较细的组织要求，专业分工明确，提高了管理的专业化程度解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。。 缺点：多重领导，令出多头，易造成管理上的混乱，违背了集中领导和统一指挥的管理原则。 优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处 。统一指挥，管理层次清晰，专业化分工，专业化管理 缺点：各职能部门之间横向联系较差，信息交流协作较差，容易产生目标不一致，并发生脱节和矛盾，降低工作效率。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。 适应对象：中型企业 矩阵型组织结构 优点：①灵活性强 ②目标性强，效率高，集中优势解决问题③资源共享，交流畅通 缺点：①组织的稳定性差，成员易产生临时观念；②管理上权责不对等，负责人责任重，权力有限；③责任不清，组织复杂，管理易混乱，成员受双重领导 适应对象：重大工程与项目和单项重大事务如新产品开发等临时性组织。 第三节 企业文化的内涵 企业文化的内涵 第五章 企业文化 第一节 企业文化的内涵 企业文化的结构 企业文化的结构 企业文化的功能 （三）直线职能制组织（ Staffing System ） 又称“生产区域制”或“直线参谋制”。是在直线制机构和职能制结构基础上产生的。是我国目前各类组织中采用最多的组织结构形式。 以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 科室 科室 4.事业部型组织结构 又称“联邦分权制”或“斯隆模式”，美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出，它是一种分权化的组织管理体制，将企业的战略决策、政策制定与具体的经营管理分开，实行集中决策，分散经营的管理模式。 第二节 组织设计与常见的组织结构 （四）事业部制组织 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。 董事会 经理 总务 人事 财务 技术 事业部1 事业部2 事业部3 总务 人事 财务 技术 采购 生产 销售 …… 优点： 有利于高层管理者从繁杂的日常行政管理中解脱出来，专心致力于公司重大的战略决策。 充分调动各事业部的积极性，公司内部形成竞争机制。 经营权下放，提高组织经营的灵活性和适应能力，提高公司整体竞争力。 培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：高层管理层和事业部职能机构重复设置，人员过多容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，公司对各事业部协调控制较困难，忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。 （五）矩阵制组织 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，既有按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直管理部门结合起来的组织机构形式。 厂长 科室 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C A产品 B产品 C产品 6.委员会组织结构 是一种常见的组织结构形式。委员会一般是由来自不同部门，不同领域，具有丰富的实践经验、专业知识和背景的人员组成，跨越专业和职能的界限执行某方面管理职能的一种组织结构。 涉及一些重大的事情，有争议的事情或 重要的工作时，常成立各种委员会。 第二节 组织设计与常见的组织结构 委员会：①临时性的：申奥委员会， 奥委会，分