明基并购西门子手机部门.ppt

併 購 問題 國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高 一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難 其二是組織文化的融合難度高，企業內部多少存在一些既定的習慣與行事風格，也可能是陋習，不是說改就能改，也不是尊重、授權就能夠解決。 輕估跨國組織文化的差距 明基以自有品牌在電腦、消費性電子產品方面已取得市場相當程度之肯定，以併購的方式成為全球前四大手機品牌自是這般企圖創造一個臺灣的世界級品牌的夢想固然是可貴 唯研究全球過去近五十年來的併購案例，不管是從數量性的學術研究或企管顧問機構的調查或個案研究，皆可發現併購的失敗率高達50％～80％，此外垮國企業併購所衍生的其後為企業文化問題，更使得這種全球類似的併購成功的機率不及20%。 創業型與管理型文化的衝突 明基以一個自創品牌不到五年的企業卻接管了具有158年淵久歷史的西門子企業旗下的部門。 具有超過一百年企業歷史的的德國西門子手機部門屬於大型的老公司、成型化的大公司，屬於管理型、預算型的文化。西門子於德國乃由大型設備起家，著重可靠與程序、分工細緻，凡事皆須經溝通始能著手進行，追求控制與安全與穩定的管理型態； 年輕的明基屬於創業型公司，所依據的是個人的判斷而非公司的準則與規囿，強調的是創新與速度以及「追求成功」的目標與西門子「避免錯誤」的目標截然不同 明基歐亞兩大團隊難以整合，總部與德國幹部缺乏共識 明基總公司與德國子公司產品研發幾乎是獨立進行，明基雖派15位菁英幹部進入德國子公司各部門擔任主管，期望加速雙方整合 德籍員工自恃甚高，加上德國法律對勞工保護嚴格，台籍幹部領導困難。明基所派過去管理德國公司的董事長王文璨是行銷專才，執行長尤科盟也非研發出身，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在台德兩地當空中飛人監督，並委由老西門子Jochen Eickholt負責帶領德國研發團隊並開發通路。 明基於2006年4月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Jochen Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國幹部卻旋即在五月一日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終於浮上檯面。 台德員工心態有落差 德國西門子員工無論是主管或職員向來自恃甚高，且在上述的西門子追求安穩與避面錯誤的管理型老字號公司裡上班，使得他們的心態以只想上班拿薪水自居 明基員工還具有第一代創業積極與進取，把公司當作當自己的事業打拼的心態南轅北撤。由於虧損情況一直無法獲得改善，使得臺灣員工無法諒解，明基併購的決定竟然不轉反賠，而且賠掉的是母公司的老本金。 以小併大—小蝦米難嚥大鯨魚 宏碁集團創前董事長施振榮對於明基併購西門子失敗一事進行分析時，提及三個主要的失敗因素裡，以小吃大是其一。 由於明基無論就企業歷史與規模接無法歷史長久以與規沒龐大的西門子相提並論，致使無論在預備資金不族，致使西門子虧損成本過於龐大無法支撐之餘 分手之後仍然擁有「BenQ-Siemens」品牌使用權的明基，其實過去這一年一直致力於改善德國子公司的成本結構，然由於速度不夠快，使得原先準備用來作為虧損的兩年預備金，在第一年便彈盡源絕。因此在企業不能打輸不起的仗的最後底限，李焜耀與明基董事會決定棄守西門子以斷尾求生。 明基成立之初則有5000多名員工，直到2006年9月底明基宣布終止對西門子手機事業部門的投資為止，德國方面尚還高達有3000位員工（儘管明基以透過優撫的方式勸退自動離職的員工）。然而，受制於強而有力的德國工會的壓力，無法任意裁員；加上明基一直無法向生產線員工開刀，只能縮減部分研發與行政人力，因此在人事成本難以整合以及有效地刪減過多的冗員之下，使得整體的人事成本居高不下。 急於完成併購的壓力下，未對被併對象詳加分析 在「品牌」的最高原則之下，明基當初太躁進做出購併決策，擔心錯失這次難得購併國際品牌的機會，而沒有做好於購併案當中至為重要的實地查核（due diligence）。 明基所謂的實地考核僅僅流於完全只看由德國方面提供的書面資料，完全不解自己併購的究竟是怎樣的一個對象。 而且停止投資後，明基甚至發現西門子當時資產高估達到兩億歐元（約八十六億台幣），尚正在進行訴訟追討。反而未能進行從法律制度、會計系統、社會文化到就業環境等關鍵性操作面及文化面的深入評估。 次品牌的結合難以成為消費者的最佳選擇 Nokia的執行副總Anssi Vanjoki於2005年明基與西門子宣布合併之初，便以「兩隻火雞生不出一隻老鷹」來預言這兩家公司合併後的綜效有限。 一個市場銷售量逐漸衰退的二線品牌與一個區域性品牌的結合，並無法讓區域性品牌能一夕之間躍居為領導廠商，反倒可能產生品牌識