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山西金晖煤焦化工有限公司 管理组织咨询报告 盛勤管理咨询 2003年10月 目录 第一章 组织设计的理论基础 1 一、组织设计的原则 1 二、组织设计的重点 1 第二章 金晖组织结构设计原理及分析 2 第一节 金晖的组织管理现状 2 第二节 金晖组织设计的目的 2 第三节 金晖组织方案设计思路 3 一、直线职能型组织结构的特点 3 二、事业部制组织结构的特点 4 三、战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）的特点 4 四、组织管理的层级 5 五、金晖的管理思想 6 第三章 金晖组织架构总体设计 7 一、组织架构说明 7 二、金晖新组织架构图 8 第四章 部门职责 9 办公室 9 人力资源部 10 财务部 11 销售部 13 供应部 14 生产技术部 15 机动部 17 质量部 18 保卫部 19 项目与发展部 20 第五章 金晖未来的管理组织 20 第一节 集团化企业的一般管理模式 21 第二节 金晖的管理模式 22 一、影响金晖集团管理模式的因素 22 二、金晖集团的管理模式 22 第三节 集团化后的金晖管理组织架构 23 一、运营管理部 23 二、战略发展部 26 三、人力资源部 28 四、财务部 29 五、办公室 31  第一章 金晖组织结构设计原理及分析 第一节 金晖的组织管理现状 根据前期的调研及《山西金晖煤焦化工有限公司组织诊断报告》，金晖在组织管理方面的主要问题在于： 缺乏系统的、成文的部门职责，同时在部门职责上存在重叠点和盲点。 有大量的管理制度，但是执行力却很差。 缺乏明晰的业务流程。 直线职能制的组织模式在现阶段是适用的，但是随着金晖业务量的增长和产业链的延伸，必须对未来的组织模式进行思考。 根据公司目标的发展战略，公司由单一制的企业走向集团化已是必然，应该在集团尚处在雏形的时期就考虑集团的控管模式。 第二节 金晖组织设计的目的 在本次金晖组织设计报告中，为了实现金晖的发展战略，从组织管理方面提升企业管理水平，金晖的组织设计需要达到以下几个目的： 组织机构层级简单化，部门职责明确化。 针对金晖公司的具体情况，对现行的管理制度进行梳理，在充分吸取原有管理制度合理成分的同时，制定出具有规范性、可操作性和前瞻性的管理制度，并注意相关的配套措施。 明晰金晖的管理业务流程，在现有流程中存在的问题进行优化和改善，同时设计出应有而没有的管理业务流程。 在现阶段继续保持直线职能制的管理组织方式，考虑未来的管理组织方式，并提出控管模式的方案。 第三节 金晖组织方案设计思路 组织首先是社会实体，它有确定的目标，有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且时时刻刻同外部环境保持着联系。 正是由于组织的存在，社会的资源才能通过它进行整合、利用以达到期望的目标和结果。由于组织的存在，人们可以有效地生产商品和提供服务。由于组织的存在，所有者、顾客和雇员才能获得创造价值。 如何搭建一个组织，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 金晖最适宜的组织结构形式是哪一类？ 金晖最适宜的管理层级是多少？ 金晖各部门的管理跨度是多少？ 结合金晖的领导风格和员工素质等实际情况，进行合理的调整。 常见的组织结构形式有直线制、直线职责制、事业部制、战略事业单位等四种，直线制仅适用于规模很小而且业务单一的企业，一般很少采用。 一、直线职能型组织结构的特点 通过专业化提高企业的生产和工作效率； 对日常业务进行区分和授权决策； 有利于培养职责专家； 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制； 容易导致专业分工过细和职责部门之间缺乏信息交流； 个别部门缺乏全局的观点； 部门之间难免会出现冲突； 最高领导人的协调工作量大； 企业内部不容易培养出全能管理专家； 组织内部分工细，刚性大； 组织反应慢。 二、事业部制组织结构的特点 把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心； 要求事业部具有相对独立的产品、市场； 事业部具有相对独立的利益； 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配）； 协调工作和必要的权力下放到适当的层次； 有利于对环境的反应； 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境； 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚； 事业部成为培养战略管理人才的良好场所； 事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题； 总部和事业部之间的分权程度不容易解决。 三、战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）的特点 将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成； 在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，容易协调一致； 有利于加强大型多种经营企业的战略管理； 有利于区别公司一级和