MD战略项目管理办法.docVIP

制度编号 LZX01-MD013-13003-00 发布日期 2013.10.8 起草部门 总裁办 战略项目管理（试行）办法 一、目的意义 为使公司年度众多战略目标顺利实现，为鼓励公司团队敢于挑战战略目标,为对实施战略项目的团队在保持现有薪酬体系又能对有突出贡献的团队获得特别激励，特制定战略项目管理办法。 二、战略项目定义： 战略项目必须是围绕企业中长期发展战略规划、当年度年度经营计划目标的实现而开展的独立运作工作，包括新创新业务、单个产品100%以上销售提升、较大系统功能优化、增强；新系统上线；大型活动；工程筹建及改造；融资等独立的项目。战略项目必须是基于某一个明确的战略目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间，当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。 战略项目可以根据实际规模与状况，进行分级，给予不同项目激励预算，预算额度为5-30万/个。 三、战略项目组织管理： 战略项目原则上是有较大的工作量（工作量在100天以上-工作日）、组建有明确的团队（需要3人以上参与），即项目小组，项目小组需指定项目负责人，公司层面项目，项目负责人由总裁制定、一级部门内项目由一级部门负责人制定，项目小组成员由项目负责人及其直接上级指定，跨部门人员由人事部门负责协调指定，保证其批复的编制。 战略项目由公司总裁办进行管理，包括项目的立项组织审批、项目实施组织监督、项目达成组织评估（指定评估审核人员）、项目特别激励额度审批、特别激励的发放、针对项目管理的相关费用和津贴使用、审批。 四、项目管理流程及责任： （一）、项目管理流程： 申请单位项目立项申请---一级部门单位初审----总裁办组织审批---CEO审批---总裁办与项目小组负责人签订战略项目绩效考核----战略项目小组实施战略项目----总裁办项目管理人员进行跟进----项目小组和一级部门单位提交项目验收自评报告----总裁办组织项目验收、评估目标结果----总裁办下达激励兑现通知书----人事部门发放战略激励薪酬 项目申报必须以一级部门为单位（另包括经CEO批准成立的为完成某项重要工作的临时机构），但项目可以是一级部门业务板块中一个创新模块，每个一级部门每一年度只能申报一个项目 其中，总裁办为项目受理责任部门，负责在项目立项申请阶段和验收阶段，根据审核需要跟制定的审核协作人员（财务中心、人事行政中心、事业部、专家顾问等人员）保持紧密的沟通，并在项目立项和验收时，把项目相关详细信息及时通知相关审核协作人员，并且争取相关审核协作人员意见。相关审核协作人员有责任对申请项目及时反馈，原则上默认反馈时间为3天，三天不回复时，总裁办即默认为同意，并继续后续项目环节。 项目部门(项目小组和一级部门)分别根据批准的项目目标进行自评，在项目规定结束的日期后一个月内提交给总裁办，总裁办交评估部门进行审核，审核完毕报CEO审批，审批结果下发控制在自评提交后一个月内。 （二）各项目相关人责任如下： 总裁办： 项目实施必要性分析 项目实施目标或项目实施后的效益分析 确定项目的时间节点 负责立项报告资料完整性及组织项目立项审核 负责指定项目审核人员 与项目小组负责人签订战略项目绩效考核 检查手续履行是否完善 对口跟进项目进展情况 组织阶段性评审项目 总裁办组织项目验收、评估目标结果 总裁办下达激励兑现通知书 发放参与项目管理相关人员津贴 财务、人事中心等评估人员： 对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。 评估立项部门的时间节点要求 评估项目实施计划 评估项目成本 提供实施资源匹配 评估对其他项目的影响 项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认） 奖金大概分配情况 阶段性评审项目达成目标 发放战略激励薪酬 CEO： 批准项目考核目标（成本） 项目级别、战略激励薪酬标准（5-30万/个） 认可对其他项目影响 批准项目计划 批准项目组织及人员（确定项目负责人） 确定项目监管部门 批准参与项目管理相关人员费用和津贴 项目部分工作外包审批和费用批准 三） 项目变更流程 项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。 项目变更流程必须由相应项目负责人发起，报总裁办进行项目变更审批，审批要素如下： 项目负责人： 项目变更的申请及理由 变更后的项目计划 总裁办： 核实项目变更的理由的真实性和合理性 交评估部门评估 下达变更处理通知 CEO： 批准或拒绝项目计划变更 判断延期处罚方案 对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此项目对公司后期可能的影响，