ZARA拒绝特许经营与衫衫特许经营.docVIP

杉杉集团特许经营之路与ZARA拒绝特许经营 前言 通过对于服装行业特许经营案例的搜集，我们小组对中国服装行业的特许经营改革的总体情况有了一定的了解。 在研究中，我们发现了一个可能是服装业与其他行业有所不同的问题，那就是很多服装企业在特许经营方式引进之前，就已经建立了自己的庞大的分销网络，这种传统的渠道大体分为直营专卖店和批发代理两种。那么是什么原因使得服装企业纷纷放弃原有渠道而采取了特许经营的模式？特许经营模式究竟为服装企业带来了哪些利益？在转变的过程中，面临哪些问题？杉杉又是如何构建起新的特许经营体系 通过对杉杉集团案例的分析，我们小组希望可以为大家回答上述问题，与大家交流分享在学习中的心得体会，共同提高。 同时，在本文的最后，我们还引入了另外一个小案例——ZARA，这个服装行业中的另类。在ZARA的一系列特立独行却又收益颇丰的经营方式中，有一点，就是ZARA拒绝特许经营。我们想和大家来一起探讨这个问题，从而加深我们对于特许经营问题的理解。 一．杉杉集团简介 　　“杉杉”，从年前负债累累，濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，五大事业板块，两家上市公司，总资产近元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国企业巨子，杉杉企业走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。　　1989年，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革……杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为。　　通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀?拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂?爱萨尼、万星威、 Le　coq 、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌，杉杉集团下属12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，7,43家巿场公司(区域家盟商).超过2000家专买店遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。 杉杉比较典型的有一家分公司一年销售6000万元的销售额，却有5700万元的库存商品难以处理。杉杉认为他们从特许经营获益最大的两点无疑是：人员成本的减少；销售有效性的提高。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事,更多的事由特许加盟商去做。 在特许经营模式中，杉杉和受许加盟者形成紧密的战略性合作伙伴关系，这是一种对双方均有极大诱惑和利益的“双赢”模式。蕴含着无尽的潜力和发展空间将使企业经营管理焕发生机、找到迈向国际市场的新的生命线”一刀切”: 犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。不过，杉杉还是采取了一些措施，来尽量减少这种改革带来的冲击：（1）对原市场公司总经理优先选择授权加盟的市场区域。对没有加盟投资资金实力的高级经营人才，集团可量才使用安排对区域市场的划分以往年的业绩为基础，具备1000万元销售份额即授权组建一个加盟公司；库存产品按生产年限，给加盟商一定的风险折扣，合情合理的提前消化了加盟的产品库存风险；对原集团公司投入的专卖店（厅）、专卖柜的装潢费及固定资产，对加盟商资产移交清算，采取了加速折扣、有偿收费的扶持政策。 在选择加盟商时，主要营销经验和管理能力加盟公司不仅是一个企业，更是一种事业。对杉杉来说，支持每个加盟者取得成功，就是杉杉的成功。特许加盟连锁体系利用庞大的销售网络，集中资金扩大市场，以总部为后盾，树立高信誉度的行业整体形象，实行标准化管理，集中更多、更卓越的智慧和思想构筑共同事业，实现双赢。杉杉特许经营的另外一个目的，就是要在１０年内造就上千个百万富翁。4.在组织架构方面，杉杉集团在集团层面以原杉杉集团企划部为主整合人力资源成立品牌文化发展中心，各生产公司成立企划部，各销售公司成立主要由总经理、企划员为主的企划小组，再加上各专卖店（厅）的店长，组成一个品牌营销工作网。 这一品牌营销工作网有极强的组织特征，那就是：虚拟企业，紧密营销。虽然各企业之间由于价值链的分割而形成法律上独立的经济实体，但在品牌营销上保持高度紧密的合作。这种紧密合作体现在各组成单元的工作特征上，表现为既充分体现和配合品牌运作的统一性、整体性，又实现各组成单元的独立功能。 品牌营销工作网的运作，体现品牌营销一体化运作与个别化相结合的特征。具体来说，实施两种制度：面