绩效管理体系设计.doc

绩效管理体系设计 在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。 ??? 要想成为高绩效组织，不但要在信任的基础上设立“遥不可及”的目标，还要能够激发员工潜能，帮助他们拓展自身能力，并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。许多企业都希望自己成为高绩效组织，但并不一定都能成功。翰威特的研究发现，那些高绩效的企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，并且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。 ??? 超越常规，制定“遥不可及”的目标 ??? 在宝洁， 具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的（跨界）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考如何应对挑战，这使得宝洁成为有名的“创新中心”。高绩效人才往往对那些能够拓展他们的才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣，因为在这种充满“刺激”的环境里，他们必须批判性、创造性、战略性地思考问题，这样能够发挥他们最大的潜力。因此，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。 ??? 在很多公司中， 获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极的目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的环境格格不入。 ??? 为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。正如通用电气前CEO杰克?韦尔奇曾说的：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好很多。”这种不可能的目标，就是韦尔奇所提出的延展目标。在这种思想的指导下，通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。 ??? 高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此，企业必须改变原有的评价和奖励机制，尤其是高级管理人员的思维习惯及领导方式，使他们明白：企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念，而且要以更加宽广的视角来看待业绩，除了关注目标完成的情况，还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。 ??? 激发员工潜能 ??? 英国维珍集团的董事长理查德?布兰森认为，维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的命令、控制模式下进行微观管理，而是业绩教练，是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。 ??? 根据翰威特的一项调查显示，企业领导人认为，绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置——他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是领导的“执行者”。那么，如何才能扮演好这个双重角色呢？在与员工开展关于绩效的对话前，经理人最好先理清思路，明白哪些是员工不用做的，哪些是应该开始做的，或者做多少等等。 ??? 业绩评价更贴切 ??? 有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些“表现既不是最好，也不是最差的”员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已。那么，企业能不能建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们的业绩评价体系？在这一评价体系下，要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者获得成就感，并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。 ??? 一家美国生物技术公司想破解这个难题。在引入传统的业绩评价和奖励机制之后，这家公司内部逐渐滋生了保守和讽刺的风气，甚至影响到了对业绩评价的客观性和真实性。管理者认为，有必要对业绩评价体系进行变革了。这家公司重新构建了评价体系，取消了“C”等评价，还给绩效评价的等级赋予了更贴切的名称：表现卓越（授予那些有突破性贡献的员工）、表现优秀（授予那些业绩稳定的员工）、继续努力（授予那些有潜质但仍需努力的员工）。这些名称向大部分员工（获得中等评价，即表现优秀者）传递了一个信息：他们对企业成功有着重要贡献，不