企业财务战略与规划.pptVIP

毁灭优秀公司的七宗罪 自欺欺人：神话形成的桎梏 傲慢：骄者必败 自满：成功是失败之母 竞争力依赖 竞争短视 数量沉迷：成本和收入失衡 领地守护：文化冲突和地盘之争 追求效率：让有限资本更勤奋工作 投资回报率比利润率更重要 管理者有两个手段来实现投资回报率(ROA) 销售利润率（M）：一元销售能得到的净利润，反映公司定价策略和控制成本能力 资产周转率（T）：一元资产能实现的销售收入，体现资产运用效率 条条大路通罗马 20%=10%*2 =5%*4 = 2%*10 强调投资效率的意义 资本约束和微利时代实现可持续增长的必要条件 从关注利润表转向关注资产负债表：不仅看获得了多少利润，而且要看为此占用了企业多少财务资源 轻资产战略: 战略日益成为一门管理自身并不拥有资产的艺术 财币欲其行如流水（《货殖列传》） 货物钱币的流通周转要如同流水般自然 价值的内涵 企业的价值取决于其未来创造价值的能力 内在价值的估计 帐面价值——面向过去 市场价值——面向未来 估值模型——面向数据 估值的实质：主观与客观的结合 客观：公司的基本面 主观：决策者的判断 对价（consideration） 巴菲特：价格是你所付出去的,价值是你所得到的 特变电工销售收入和净利润（亿元）03年底以2.3亿收购沈变 01 02 03 04 05 06 07 08 09 销售 13.1 17.6 23.2 36.7 44.8 59.1 89.3 125.2 147.5 净利 0.82 0.88 1.08 0.95 1.3 2.2 5.4 9.6 15.3 关键的价值驱动因素 钱从哪里来 :负债率 赚钱的能力有多强:销售利润率 做生意的本事有多大:资产周转率 明天会不会倒闭: 短期偿债能力（流动性） 未来销售收入增长的质量 将以多快的速度增长? 增长能持续多长时间? 关键：Business是什么？即水池有多大？ 胜在业务组合 组合的三层次 现有核心业务（保饭碗） 相邻市场业务（求发展）：借用核心能力打入相邻市场 全新业务（拼机遇）：投资与核心业务完全无关的新业务 关键: 开源：做大水池的小鱼 在核心业务依然健壮时推出新增长业务 中集:为中国交通运输现代化提供装备和服务(亿元) 2009年 2008年 2007 2006 2005 销售 增长% 毛利率% 销售 增长% 毛利率% 销售 增长% 销售 增长% 销售 集装箱 55.7 -80.1 14.6 291.0 -14.5 10.82 340.5 37.44 247.7 -2.91 265.7 机场地面设备 ?5.3 8.2 34.9 4.9 3.13 32.04 4.7 167.7 1.8 12.5 1.6 道路运输车辆 110.1 9.6 13.4 100.5 3.36 10.99 97.2 42.61 68.2 66.9 42.4 能源化工装备 36.0 -53.7 17.3 77.7 71.3 15.70 45.4 145.6 18.5 0 下一个业务——海洋工程（技术密集型） 2008年3月5.66亿美元收购烟台莱佛士船业公司29.9%股权 2009年10月成立海洋工程研究院 价值创造的机制 价值来源于产品市场，并通过资本市场实现 产品市场：客户价值 资本市场：利润的放大作用（市盈率） 市值= 净利润总额*市盈率 市盈率的决定因素：投资者对三大因素的预期 成长性（+）：实现持续成长的速度和时间 盈利性（+）：现金收益而不是会计利润；投资回报率 风险性（-）：减少未来的不确定性 投资决策的战略思维 公司在新事业上的优势 绿：显著优势 黄：优势不明显 红：明显劣势 利润池的深浅：进入市场的潜力 绿：稀有机会，大多数竞争者可获得高回报 黄：一般机会，部分优势企业可获得高回报 红：瘦狗市场，市场领先者也没有多大机会 领导者的素质 绿：强大的领导 黄：一般 红：弱 对现有事业的影响 绿：协同性强 黄：协同性一般 红：相互侵蚀 进 进 进 进 停 停 停 停 ？ ？ ？ ？ 价值优势 利润池 已有事业 领导者素质 信号灯模型 结论 只要没有红灯，任何一个绿灯可以启动项目 任何一个红灯信号足以否定项目的上马 全部是黄灯意味着该项目处于边缘地带 例：投资陷阱 低成本+高技术或强品牌=天作之合 高科技+精英+地方政府支持=核心竞争力 圣经的传说以及现代版 在很久很久以前，一个主人雇了三个忠实的仆人 一次，主人要出远门一年，他把自己的全部积蓄（30枚金币）交给三位仆人保管，每人10枚 一年后，当主人回到家，三位仆人如下汇报 A：我把金币埋在安全的地方，现在完好无损 B：我把金币借给别人，现在连本带利共有11枚 C：我用金币去做生意，现在共有14枚 问题：哪位